企业集团预算管理

企业集团预算管理文献综述以及案例分析

小组成员: 姓名 谢爱银 王宝佳 王坤 孙雪晨 杜欣 王宜萱 郎丽珍

专业年级 2013级会计学 2013级会计学 2013级会计学 2013级会计学 2013级会计学 2013级会计学 2013级会计学 学号 组长评分 13110021057 9 13110021046 9 13110021049 9 13110021044 9 13110021006 8.5 13110021051 8.5 12110021016 7.5

企业集团预算管理的发展现状、存在问题及改进措施

引言：在日趋激烈的竞争环境下，如何提高企业的管理水平成为集团公司亟待解决的问题。预算管理是企业集团进行经营管控的重要手段，在企业现代化管理过程中，推进预算管理，将有助于提高企业核心竞争力，从而实现企业集团总体的现代化战略目标。本文将简要论述预算管理在我国的发展历程以及发展现状，对集团预算管理现状进行分析，发现其存在的问题并提出具体的改进措施。为此我们研读了大量的论文，例如黄之骏在2003年写的《企业集团全面预算管理研究》一文中主要对预算管理在中国的应用与发展，以1994年市场经济的推行为界将预算管理在中国的发展划定为两个大的阶段；Michael Goold和Andrew Campbell合写的《战略与风格》以及其他一些文章，他们以总部和分部的管理关系为依据，所提出的母合关系模型将企业集团划分为三种不同模式，战略规划型，财务控制型和战略控制型；刘红霞的《我国企业集团预算管理研究》针对这三种不同的企业集团模式总结了三种预算管理模式。

正文：

一、企业集团预算管理的发展历程

计划经济时期，基于我国财政预算制度，企业的生产销售等经营活动全部纳入财政，在国家的计划经济体制下运行。虽然使企业的预算管理得到一定的发展，但是完全与财政预算融为一体，企业的预算只是附属于国家财政预算的一个组成部分，没有形成自己完整的、独立的预算管理体系。20世纪50年代以后，我国的部分企业开始实行定额管理(1)，60年代推行班组核算管理(2)，伴随着改革开放的逐步深化，国有企业作为市场经济中自负盈亏的经济实体不断转换经营机制，不少企业开始推行目标利润—目标成本管理模式，对未来的工作也从“计划”转变为“预算”。企业管理控制中心目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到实现企业的经济效益上来。及至80年代又推行了内部银行、责任会计制度以及经济责任制、全面质量管理、市场预测、目标管理等多种企业管理方法，这些管理方法对强化企业管理都起到了一定的积极作用。20世纪80年代西方的管理会计理论被引进，预算管理开始以全面预算或总体预算的形式在一部分企业被采用，这就使得预算管理在我国的企业中的应用得到了一定的发展，在企业管理中发挥了特殊的作用。

在这种背景下，为了在激烈的市场竞争中进一步强化企业管理工作，使企业创造出更好地经济效益，全面预算管理模式的理论和方法因其在西方企业中的应用成功被引入我国的企业管理理论与实务中。我国部分企业尤其是大型企业集团开始积极探索适合我国国情的企业预算管理模式。以利润为导向的预算模式和以现金流量为导向的预算模式相继出现，并最终发展为全面预算管理制度。

二、企业集团预算发展现状

现阶段，随着市场经济的不断深化，企业之间的竞争日益激烈，全面预算管理越来越受到重视。企业集团具有规模优势，有跨区域、跨行业、不同产权组合的特点，在经营上，集制造、流通、科研、贸易和资本于一体，因此管理控制上存在复杂性。全面预算管理作为一种有效控制手段，是企业集团的必然选择。

全面预算管理模式应该与企业集团自身特点相适应。Michael Goold和Andrew Campbell的母合类型理论以总部和分部的管理关系为依据，将企业集团划分为三种不同模式，战略规划型，财务控制型和战略控制型。Campbell等关于企业集团管理控制的分类方法，影响了企业集团的预算管理模式，不同管理导向的企业集团，其预算控制导向、管理重点和方式上存在一些差异。下面阐述据此产生的三种企业集团预算管理模式

（一）战略规划型企业集团——集权预算模式

战略规划型企业集团母公司对子公司的财务事项拥有绝对决策权，子公司的财务数据也统一设置，母公 12

定额管理(norm management)是指利用定额来合理安排和使用人力、物力、财力的一种管理方法。

班组核算管理是以班组为单位,对生产经营中的消耗和成本、投入与产出、班组的经济效益和个人劳动成果进行考核计算,从而最大限度的降低生产成本、费用,达到最佳经济效益。

司以直接管理的方式控制子公司经营活动。集团对子公司强有力的控制使得母公司的决策能够及时贯彻实施有利于资源的合理使用，实现规模效应、协同效用的同时最大限度的降低费用。但同时，母公司权力高度集中，一旦其决策失误，整个公司面临重大危险，子公司没有财务决策权，抑制了子公司的灵活性和创造性。

这类集团公司的预算控制具有如下特征：（1）强化预算的规划功能，在预算目标确定的基础上，将一切经营活动的财务资源全部纳入预算体系；（2）总部具有对下属单位绝对的预算控制权，下属单位只是预算的执行主体；（3）详细规定下属经营单位的作业程序和财务运作规则（财务与非财务指标相结合），在考核时根据各子公司所占有资产总额的收益情况来进行；（4）强调总部的财务集中服务。这类企业的预算管理是全面的，既强调预算管理的战略目标导向，又强调预算的全程规划和全程控制、财务与非财务统一性等特点。

（二）财务控制型企业集团——分权预算模式

这类集团的母公司只保留对子公司的重大财务事项的决策权或审批权，其他管理权限下放子公司，母公司财务信息来源于企业财务合并报表，子公司的财务数据可以单独设置。这类模式的优点是子公司对市场反应迅速，但子公司代理人可能从利己的方面出发，损害母公司利益，不利于母公司的资源整合利用，影响企业的经济效益。

这类集团的预算导向及相关特征主要表现为：（1）母公司对下属子公司的预算导向是目标型，即目标或期望资本报酬率（ROE）会成为子公司业绩预算目标起点，目标控制和目标管理成为预算管理的主要特征；（2）子公司根据母公司集中认定的预算目标来编制自身预算，这一预算要符合子公司的经营战略；（3）利用预算监控来保证预算目标的实现，但预算监控以不损害各子公司独立财务运作作为前提；（4）预算指标是核心式的关键指标体系，过程指标相对较粗，但结果考核指标严格，预算考核成为评价母公司是否对子公司进行再投资或其他决策的主要参考依据。

经营上的分权要求财务控制上的相对集权。在这类企业集团看来，结果考核上的集权是其主要控制特征，预算控制是实施财务控制的主要手段，用预算数据说话成为一种管理文化。 （三）战略控制型企业集团——折中预算模式

战略控制型企业集团试图将以上两种模式的优势整合在一起，该模式强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收和分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策的集权模式。此模式既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者和子公司的风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，综合利用集权和分权的优势，是很多企业集团追求的相对理想的模式。

在这种管理模式下，其预算管理的要点主要有：（1）母公司作为战略筹划者，根据市场环境和集团战略，提出母公司的战略目标，如明确进入哪些产品领域、这些领域的销售增长率或利润增长率等；（2）根据产品领域的优先顺序，由母公司提出企业集团的资本预算，以确定对各子公司的资本分配政策；（3）采用上下结合的预算编制方法；（4）重点审核各子公司的重点业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位的监控；（5）加强了对各子公司预算执行情况的评估与考核。

战略型管理导向是当代企业集团的主要方式，这种预算模式摆脱了事无巨细的战略规划型的不足，同时也避免了粗放管理的财务控制型的诸多缺陷。

三、集团公司预算管理存在的问题 （一）预算的编制水平不高

现阶段很多集团公司全面预算得不到有效的贯彻落实，最根本的原因就在于全面预算编制的不合理，无法有效指导全面预算管理工作的实施开展。首先全面预算的编制方法较为单一，有的甚至仅仅采用增量预算方法完成预算编制。而且，在预算编制阶段，集团公司内部各个分支机构、业务部门与财务管理部门的协调沟通不完善，财务会计信息数据不够真实准确，影响了全面预算的准确度。 （二）全面预算编制与战略目标脱节

全面预算管理的功能是否得到有效发挥，在一定程度上取决于企业的预算编制方法。目前，多数企业