战略管理习题答案

吸引力总分是关键因素的权重与吸引力评分的乘积，即： TAS=权重×AS

（5）计算吸引力总分和。它是通过将QSPM矩阵中各个备选战略的TAS总分相加而得。分数越高，

表明战略越具有吸引力。 8. 答：优点：

（1）SWOT矩阵分析法应用灵活，可以根据分析者的经验，在各种复杂的环境中匹配出细致多变的应对方案。分析直观，并且使用简单。

（2）与其他分析工具相比，SWOT矩阵具有机构化和系统性，通过矩阵这种形式对企业内外环境和条件进行全盘考虑，有利于开拓思路，使战略制定更加科学全面。

（3）优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及其对企业的可能影响上。SWOT矩阵分析的主要思想是：抓住机遇，强化优势，避免威胁，克服劣势。 局限：

（1）采用定性的方法来形成模糊的判断，其中不可避免有一定程度的主观臆断。因此，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量客观精确，并提供一定的数据以弥补定性分析的不足。

（2）SWOT矩阵进行战略匹配的目的在于产生可行的备选战略，而不是选择或确定最佳战略。并不是所有在SWOT矩阵中得出的战略都要被实施。

（3）在建立SWOT矩阵时，采用具体而不是笼统的辞令非常重要。 9. 答：优点：

（1）BCG矩阵关注多元化企业的业务组合问题，BCG矩阵的特殊结构使多个业务的战略置于一个平面上进行分析成为可能。

（2）BCG矩阵使人们很容易注意到企业各分部门的现金流动、投资特性和需求。BCG矩阵是多元化公司战略制定的有效工具，它通过把企业生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，解决企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。

（3）BCG矩阵具有简明、易用、明了等多方面的优点。 局限：

（1）把独立经营的单位归入四种类型，有过于简单化之嫌。组织类型迥然不同、产业状况千差万别、经营模式复杂多变，对业务单位简单分类，并不是一件轻而易举的事。有时，业务单位处于矩阵的中间地带，难以归类。

（2）BCG矩阵没有历时性，无法纵向比较业务单位和产业的增长情况。BCG矩阵是拍照而不是摄像，只能记录时点状态，不能演绎历史过程。

（3）指标比较单一，反映的信息不够充分。BCG矩阵通过“相对市场份额”和“产业增长份额”反映运行情况。这两项指标是制定战略和做出决策的必要条件，但不是充分条件。还有许多因素，比如市场竞争优势、盈利潜力和核心竞争力等，没有包含在内。

（4）准确决定各项业务的市场占有率和市场发展率相当困难。特别是对中线的确定更为困难，因为不同类业务的发展速度是不同的。

（5）BCG矩阵的最大问题是对获利量与市场份额成正比关系的假设。根据此假设，企业的市场份额越大，获利量就越多。这一假设诱使许多企业追求扩大规模和提高市场份额。

（6）BCG矩阵对于进入或维持最高发展率市场的提示也是有问题的。因为有最高发展率的市场，其进入障碍可能很大，使企业进入后获得的收益不足以弥补进入成本。当经济处于低发展或萧条时期，选择业务更为重要。这时，更不能完全由发展率来决定战略。特别是对“瘦狗类业务”，应该尽量让其做出贡献。 10. 答：（1）企业过去的战略；

（2）企业对外界环境的依赖程度； （3）企业对风险的态度； （4）时间因素；

（5）竞争者的反应；

（6）企业文化与权力关系；

（7）中层管理者和职能人员的影响。

11. 答：（1）外部的时间制约对管理部门的战略决策影响很大。如外部时间制约紧迫，管理部门就来不及进

行充分的分析评价，往往不得以而选择防御型的战略；

（2）做出战略决策必须掌握时机。实践表明，好的战略如果出台时机不当，可能带来灾难性后果； （3）战略选择所需的超前时间同管理部门考虑中的前景时间是相关联的。若企业着眼于长远的前景，

则战略选择的超前时间就长。 12. 答：（1）利润误区；

（2）规模误区； （3）购并误区；

（4）多样化经营误区。

六、论述题

1. 答：（1）忽视竞争优势的培养过程；

（2）使企业迷失战略方向；

（3）不能对外界环境的变化及时做出反应； （4）利润误区可能导致企业伦理的丧失。

2. 答：一些企业通过评低目标企业的国有净资产数量，然后进行购并来实现“低成本扩张”。在这个过程中，国有净资产应有的价值与低成本之间的差额，构成了国有资产为“低成本扩张”所付出的成本。在这种情形下提倡“低成本扩张”，不仅严重影响国有资产的保值增值，严重影响资产评估的正常秩序，而且严重影响国有资产的正常交易秩序、存量盘活的正常进行，同时，还将企业的购并活动引向误区。

七、案例分析题

1. 答：中国市场成为肯德基压倒麦当劳的“大本营”，首先应该归结于决策层

对中国市场特殊性的理解和重视，尤其是对跨文化管理的融合之道更是深谙其中真谛，选择合适的将才才能避免失误。其次，我们应该归结于肯德基在中国市场所实施的差异化的三大竞争战略（瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张）、战略性连锁经营的多品牌整合协同和灵活的两种连锁模式（直营连锁与特许连锁），这种体系的保证为获取竞争优势奠定了基础，更从反应机制上获取了速度优势。

对于麦当劳，通过其在中国市场的发展曲线分析，我们不难发现，麦当劳在中国市场发展战略具有“滞后迟钝”与“游历摇摆”的两大特征，受制于全球扩张后规模过于庞大，遭遇管理难题，在整个系统效率上与肯德基相比逊色许多。麦当劳长期一味坚持“直营连锁”策略（迟至2003年8月方在中国实施“特许连锁”模式，而肯德基则早在1999年就先行一步，且在2003年已发展了40多家特许加盟店）。另从麦当劳的全球市场定位来看，中国市场更是成为其支持其他市场发展的“造血机”，按照麦当劳的规定，加盟店每月需缴纳其营业额的17％～23％作为专利费、服务费以及租金给总部，而肯德基权利金只有8%，这一切均严重影响了各单店的经营积极性。

长期组织决策机制上的遥远与迟缓，在对于战略性的关键选址决策上，麦当劳往往偏执于“价格合适”的稳健保守原则，在诸多城市（如上海）的战略性店铺设立上被肯德基抢得先机，也影响了其在中国市场的扩张。

可以说，正是由于两者对中国市场与全球市场的重视程度不一致，导致了在战略决策等几个主要因素上的分野，由此决定了两者在中国市场连锁店的扩张速度与发展数量。 2.答：（1）人群定位之毫厘之差。

两者虽在目标人群的选择上均为城市家庭，但在构成家庭的三大群体（即孩子、年轻父母、年轻男女）上却有所偏倚：麦当劳在2004年变脸之前，一直坚持以孩子为中心的家庭，然后才是兼顾父母与年轻男女；而肯德基则是以年轻男女为中心，然后兼顾孩子与年轻父母。两者似乎虽仅存毫厘之差，但这毫厘之差却决定了两者的经营重心，影响了两者在餐厅的装修与布局、产品与选址等诸多环节上的细微差别。

随着近年来全球婚姻和家庭观念的改变，社会晚婚晚育和单身独处的现象日益普及，单身和无子家庭的群体正在迅速壮大，它与麦当劳的“家庭”市场定位形成了一种此消彼涨的替代关系。中国洋快餐的消费，16～25岁的年轻人无论是在消费人群比重还是消费金额比重上，均在60％以上。

麦当劳一直聚焦的是以三元核心家庭为主的目标顾客群，并且成功地确立了“家庭”快餐的标杆品牌形象，但“儿童”并没有直接购买力，麦当劳要借力“非购买力”群体引动“购买力”群体，就必须在“非购买力”群体上投注大量的非盈利性吸附成本，如游乐场、娱乐演员等，这部分成本会随着市场的挑剔而逐步走高。但竞争者的大量涌入使得麦当劳越来越力不从心，彼此间的“新品战”、“促销战”等正使得这个行业的利润被逐步摊薄，麦当劳在以家庭为品牌利润基础的道路上行走得已颇为艰难。

在快餐零售业，尤其是在大众消费时代，顾客源是企业决胜的最重要的筹码，以尽可能快的速度获得尽可能多的顾客，这是大众消费时代的游戏规则，而麦当劳在消费者的变化中无疑丧失先机。

“我就喜欢”系列广告的推广在麦当劳的历史上是一个重要的里程碑。从某种意义上来说，麦当劳此番品牌大调整应是一次品牌“大换血”，因为在这次调整中，麦当劳冒险放弃了其坚持了近50年的“家庭”定位立场，将目标集聚到了家庭母子消费群体和35岁以下年轻消费群体上，并且将策略的中心放在了“年轻人”身上。

（2） 产品定位之大同小异

肯德基和麦当劳在产品定位上存在很大差异。麦当劳以汉堡为主打产品，较为适合欧美人；肯德基以鸡肉类的产品为主，更适合中国人的口味。

在产品的本土化上，肯德基更是不遗余力地满足中国消费者的不同需求。从20世纪90年代中期起，肯德基就决意要为中国人打造一个合乎中国人需求的品牌。

2000年，肯德基邀请40余位国家级食品营养专家，成立了“中国肯德基食品健康咨询委员会”，开发适合中国人口味的产品，包括老北京鸡肉卷、番茄蛋花汤、川香辣子鸡、营养早餐等，甚至在不少餐厅售卖起完全本土化的“王老吉”凉茶。

而麦当劳引以为豪的标准化和品质一致性策略正饱受批判，其食品被指责为“三高一低”（高脂、高糖、高盐，低纤维、低维生素）的非健康品，当人们对快餐的衡量标准从食用新鲜、规格统一等延伸到有益长期健康时，麦当劳的产品优势将随着大众消费趋势的变换和对手的创新而优势渐消。在其美国本土，麦当劳早已是四面楚歌，汉堡王和温迪在与麦当劳价格战的对抗中，毫不逊色。近年来麦当劳虽也强力推出与肯德基类似的“麦辣鸡”、“鸡腿汉堡”，然而在比口味、比感觉的餐饮市场，产品的细微差异决定了麦当劳处于不利的竞争位置。

由于缺乏强有力的支持产品本土化的组织保障，麦当劳虽也在产品的本土化上不断推陈出新，但无论

是数量与速度都始终落后于肯德基（2004年11月底，麦当劳才开始推出了针对中国本土市场的“珍宝三角”）。更为可怕的是，麦当劳的产品事故频繁，如2001年西安的爆炸惊魂、2002年武汉的毒油事件、2003年广州的消毒水事件，业已成为麦当劳挥之不去的长痛，严重影响了消费者对产品的信任度。

2004年3月9日，麦当劳在欧洲16个国家大幅减少汉堡包系列食品，取而代之的则是鸡肉色拉、酸奶和碎水果等。其欧洲业务执行副总裁丹尼斯?埃内坎这样说：“顾客对保健食品和生活方式越来越关注，就是我们对顾客需求作出的响应。”与欧洲相反，“双层吉士汉堡”正在中国进行持续长达一年的热销活动，让我们不禁怀疑这个庞然大物的反常心态。

3.答：虽然这两家彼此都视对方为最重要、最直接的竞争对手，但也都在中国市场取得了不俗的成绩。他们没有陷入同质化进而互打价格战的恶性竞争中去，却各以各的方式提升自己的竞争力，竞争的结果是实现了双赢。这也许更值得中国本土企业思考和借鉴。 【本章案例】参考思路

1.由于改革开放，双星受到市场的影响程度加大，面临着产品卖不出去，工资发不出来的困境。由于受劳动力密集、手工操作、产品微利等自身因素束缚，使得制鞋业虽身处加工产业而不能被国家列入重点计划，难以享受政策优惠，成本逐渐增加。由于外贸体制的改革，“双星”在全国同行业当中第一家获得了自营进出口权。鞋业是低附加值的加工行业，单一经营有很大风险。进入90年代以后，双星开始了产业扩张：向“以鞋为主，多业并举”转移；而后又开拓了产业资本与金融资本融合的新天地。

2.（1）开发新产品战略：由于受到市场的冲击，旧产品已经不适应市场需求，及时开发出新产品，满足市场需求。

（2）名牌战略：注重研发，成立研发中心，保证质量，推出新品种，建立品牌效应。 （3）市场开发战略：由低端市场转入高端市场，开始与世界名牌相抗衡。

（4）市场转移战略：由于东部成本的上升，及时将生产基地转移到乡下，西部地区，提高价格上的竞争力。

（5）大规模战略：将企业由小做大做强，形成诸如西南双星、中原双星、华北双星、华东双星、华南双星等生产基地的大格局，巩固了双星在中国制鞋业的龙头地位。

（6）国际化战略：走出国门，开拓国际市场，先后建立了美国、德国、俄罗斯、阿联酋等10个海外分公司，产品远销美国、日本、俄罗斯等100多个国家和地区，先后有200多家国外客户与双星建立了贸易伙伴关系，年出口创汇8000万美元。

（7）多元化战略：以鞋为主，多业并举，目前双星已形成了鞋业、轮胎、服装、机械、热电五大支柱

产业及包括印刷、绣品、三产配套在内的八大行业。

第七章 战略实施

一、名词解释

1．战略实施(strategy implementation)，亦称战略执行，是指通过行动计划、预算以及标准操作规程等方式把企业制定的战略与政策付诸实践。

2．所谓战略分解，就是按照一定的要求和细分标准将企业战略逐层细化，并最终演绎成企业经营单位或职能部门年度目标的活动过程。

3．组织结构是指组织为实现共同目标而进行的各种分工和协作的系统，是用于决定与控制一个公司的战略方向和业绩表现的各种利益相关者之间的关系。

4．企业文化是处于一定社会经济、文化背景下的企业，在长期的生产经营过程中逐步形成的稳定而独特的价值观、企业精神等，以及以此为核心衍生的行为规范、道德准则、文化传统、风俗习惯、管理制度、典礼仪式、企业形象等，是企业全体成员在工作过程中所创造的由观念形态文化、物质形态文化和制度形态文化构成的综合体。

5．市场细分是战略实施中的一个重要环节，尤其是在小型、专业化企业中。市场细分是指按照需求和购买习惯的不同，将整个市场分为不同的用户群组。

6．冲突是指双方或多方在一个或多个问题上的分歧。目标间的相互依赖和为得到有限资源而进行的竞争往往导致冲突。

二、单项选择题

1.D 2. A 3.C 4.B 5.C 6.C 7.D 8.C 9.C 10.B

三、多项选择题

1.ABCD 2.ABD 3.ABD 4.AC 5.ABCD 6. ABCD 7.AC 8. ABCD

四、判断题

1.× 2.× 3.√ 4.× 5.√ 6.× 7. √ 8. √ 9. × 10.√

五、简答题

1．答：（1）指挥型模式：由计划人员向企业高层提交企业经营战略的报告，通常是先由总经理审阅，其工作重心放在如何制定最佳战略方面，最终由企业高层做出决定。确定了战略之后，再逐级向下宣布企业战略，然后强制企业下层管理人员执行。该种模式的缺点是把战略制定者与战略实施者分开，下层管理人员缺乏执行战略的主动性和创造精神，甚至会拒绝执行战略。

（2）变革型模式：企业总经理将工作重心放在如何通过变革实施战略上。为了促进战略的实施，总经理本人或在其他人的帮助下，通常会采取一系列变革措施。例如，建立新的组织机构，进行人事调整，修订各种政策和程序，改革奖惩制度，推进企业文化变革。一般而言，这种模式比指挥型模式更为有效，但仍然没有解决指挥型模式存在的获取信息的准确性问题、各业务单位和个人利益与企业利益的协调问题以及下层管理人员实施战略的动力问题。但是，受外部环境影响较大且环境不确定性较高的企业，在选择该种模式时应慎重。

（3）合作型模式：总经理与其他高层管理人员一起对企业战略问题进行充分讨论，形成较为一致的意见，制定出可行的战略，然后进一步落实和贯彻战略，从而使全体高层管理人员在战略的制定和实施过程中都能做出各自的贡献。该模式有效克服了指挥型模式和变革型模式的缺点，有利于总经理接近一线管理人员，获得比较准确的信息，战略实施成功的可能性得以明显提高。但是，合作型模式仍然有不足之处，主要表现在：由于战略制定是具有不同观点、不同目的的参与者相互协商折衷的产物，因而有可能会降低战略的经济合理性；同时，由于战略的制定主要局限于高层管理人员，不利于充分调动中低层管理人员和全体员工实施战略的积极性和主动性。

（4）文化型模式：总经理运用企业文化的手段，不断向企业全体员工灌输企业的战略思想和意图，建立共同的价值观和行为准则，使企业全体员工在共同的文化基础上参与战略的实施活动。该模式的优点在于它打破了战略制定者和战略实施者的界限，全体员工都参与了战略的制定和实施工作，因而有利于统一思想和行动，集中众人智慧，确保战略的顺利实施。但是，文化型模式也存在着一定的局限性：对员工的学识素质要求较高；过度强调企业文化，会掩盖企业中存在的某些问题；员工参与战略制定和实施可能因为企业高层领导不愿放弃控制权而流于形式；等等。

（5）增长型模式：企业战略采用自下而上的方式制定，而不是自上而下地推行。企业总经理的工作重心主要放在如何激励下层管理人员参与战略制定和实施的积极性与主动性，从而有效促进企业总体战略目标的实现。该模式要求总经理认真对待下层管理人员提出的一切有利于企业发展的战略方案，只要方案基本可行，符合企业总体战略发展方向，就应及时予以批准或给予积极反馈，以激励员工的首创精神。增长型模式对企业总经理的要求特别严格，它要求总经理在授权、员工参与决策等问题上持一种开明的态度。同文化型模式一样，这种模式对员工的素质要求也比较高。

2. 答：年度目标对企业战略的成功实施发挥着重要的作用和意义： （1）年度目标可以作为指引企业成员的行动、方向和努力的准则；

（2）它通过向利益相关者论证企业活动的合理性而为企业的经营提供依据；

（3）它为企业的运作提供了标准，是激励企业雇员并使他们加强自我认知的重要动力； （4）促使管理者和雇员努力工作，并为企业组织设计提供了参考和依据。

3．答：冲突（conflict）是指双方或多方在一个或多个问题上的分歧，目标间的相互依赖和为得到有限资源而进行的竞争往往导致冲突。对于冲突的处理与解决，通常采用以下三类方法：

（1）回避：无视问题而寄希望于冲突的自行解决，将相互矛盾着的个人或群体进行分离；

（2）缓解：减弱矛盾双方的冲突，强调双方的共同点和共同利益，通过妥协使双方不分胜负，少数服从多数，请求更高级权威裁决，或改变目前立场；

（3）正视：包括对立各方交换人员以促进彼此间的相互理解，专注于诸如公司生存这样的更高层次的目标，或召开会议使对立各方各抒己见、解决分歧。

六、论述题

答：战略与企业文化一般会存在四种不同的关系，可针对各种类型的特点，分别采用不同的策略，从不同角度对企业文化进行塑造和培育。在战略管理中，企业处理战略与文化的关系可以用下图表示。其中，纵轴表示企业在实施一个新战略时，企业的结构、技能、共同价值、生产作业程序等各种组织要素所发生的变化。横轴表示企业所发生的变化与企业目前的文化相一致的程度。

各多 种以企业使命组重新制定战略 为基础 织Ⅰ Ⅳ 要素Ⅱ Ⅲ 加强协同 根据文化进的少 作用 行管理 变化 高 低 潜在的文化一致性 （1）以企业使命为基础

在第Ⅰ象限里，企业在实施战略时，重要的组织要素会发生很大的变化，但这些变化与企业目前的文化有高度的潜在一致性。这时，企业一般处于非常有利的地位，可以在当前企业文化的大力支持下实施新战略。这些企业通常经营状况良好，可以根据自己的实力去寻找重大机会，或者可以改变主要产品和市场。在这种情况下，企业处理文化与战略关系的管理重点是：①在企业进行重大变革时，必须考虑与企业使命的关系。企业使命是企业文化的正式基础。因此，企业管理者在处理这一关系、促进二者匹配的过程中，一定要注意组织变革与企业使命保持不可分割的内在联系。②要发挥企业现有人员的作用，让现有人员填充由于实施新战略而产生的职位空缺。这是因为，企业现有人员之间具有共同的价值观念和行为准则，可以保证企业在文

化一致的条件下实施变革。③在必须调整企业的奖励制度时，应注意与企业目前的奖励措施保持一致。例如，当新的市场变化要求产品销售方式相应变化时，新的奖金制度仍需强调与过去相同的评价标准，以保证公司奖惩制度的连贯性。④必须对那些与目前企业文化不相适应的变革予以特别关注，以保证现存的价值观念、行为规范的主导地位。

（2）加强协同作用

在第Ⅱ象限里，企业实施新战略时，企业组织要素发生的变化较少，而且这些变化与现有企业文化又高度一致。因此，企业所处地位是相当有利的。在这种情况下，企业主要考虑两个问题：①利用目前的有利条件和已有的优势，巩固和加强企业文化。②利用文化相对稳定的时机，根据文化的需求，解决企业经营中的问题；或者利用战略的相对稳定，排除组织方面的障碍，转向所需要的企业文化。

（3）根据文化进行管理

在第Ⅲ象限里，企业实施新战略时，主要的组织要素变化不大，但这些变化与目前的企业文化不一致。这时，企业最好根据企业文化的要求进行管理。其管理要点是，要实现企业所期望的某些战略变化，但不与现存的企业文化直接冲突。即在不影响企业总体文化一致性的前提下，根据具体需要对某种经营业务实行不同的文化管理。通常，当企业文化所带来的阻力逐渐消失后，新战略所带来的某些变化也就会渗透于企业的活动之中。

（4）重新制定战略

在第Ⅳ象限里，在处理企业文化与战略的关系、促进二者的匹配时，企业遇到了很大困难：企业在实施新战略时，组织要素会发生重大变革，而且这些变革与目前的企业文化很不一致。在这种情况下，企业要考察是否有必要推行新战略。如果没有必要，则要考虑重新制定与目前文化相一致的战略；但如果企业外部环境发生了重大变化，必须推行新战略，企业文化就必须变革。

在企业必须根据战略革新文化的情况下，应着重从以下四个方面采取相应措施：①全体企业高层管理者都下定决心培育适应战略的企业文化，同时向本企业所有成员阐明文化变革的意义；②为塑造和培育新战略下的企业文化，企业应从外部招聘或内部提拔一批具有该新文化意识并与该种文化相符的人才；③充分重视具有新文化意识的群体或个人，企业要把激励的重点放在这些人身上，从而促进企业文化的转变；④不断倡导和贯彻新文化，努力保证大家（企业的所有管理者和一般员工）对新文化有明确的理解和把握，并落实到其具体工作中。

总之，企业文化是成功实施企业战略的重要保障，企业在塑造和培育企业文化时，必须以战略对文化的要求为出发点，综合考虑战略类型、行业特点、管理风格、产品或服务特性等各种因素，进而形成有助于推动战略实施的文化类型。

七、案例分析题

参考思路：

战略实施是一个有别于战略制定而比战略制定更重要的过程。没有战略的企业必死无疑，但这并不是说，制定企业战略后，就可以高枕无忧了。战略实施是一个比战略制定更重要的过程，没有实施，战略只是企业家美好的空想；没有实施，战略只是苍白无魂的教条。

战略实施不是一成不变地执行之前所制定战略的过程，而是企业根据内外环境的变化不断调整、适应的过程。战略不是用来欣赏的“花瓶”，而是用来实施的理念、方向和目标。

而且，在战略实施的过程中，要不断调整企业内部的组织结构、企业文化和资源配置，来适应企业战略的发展。吴炳新满怀激情的创业梦想最终以失败告终，原因就在于没有有力地实施既定战略，没有根据企业战略发展的变化来调整企业内部的组织结构、企业文化和资源配置。 【本章案例】参考思路

1．结合材料内容，根据本章所学的相关理论知识，可以知道美的在战略实施过程中分别从人力资源、财力资源、技术资源等方面对其战略资源进行了有效配置。

（1）人力资源配置：激活人力资源的关键在于机制与制度建设，美的经营管理机制最大的一个特点是能够在有效控制的基础上持续激活人力资源，通过机制与制度建设培养一支忠诚感强，增加企业的活力，从而提升了人力资源投入与产出的效率，不断创造高绩效的人力资源队伍，进而形成企业内在的竞争优势。

（2）财力资源配置：在产业投资上，美的奉行稳健的财务策略，而且美的充分利用来自国内外的资金，有效配置各种财力资源。美的通过上市优化了治理结构，在上市公司中率先实现了MBO杠杆收购，同时在高层经营团队控股的基础上引进国际投资，进一步优化了产权结构。 这些无疑给企业战略的成功实施提供了重要的财力支持和保障。

（3）技术资源配置：美的采取技术引进战略，既节省时间和资金，又能切入相对高端的技术层次层面，在企业发展的中起到了巨大的推动作用。而且，面对新的竞争环境，美的开始在消化外来技术的基础上，重视自主创新，并在部分主导产品的核心技术上有了重大突破，拥有千余项技术专利。

2．美的战略实施中主要采用了事业部的组织结构类型，这种组织结构对当时的战略实施发挥了十分重要的作用。

（1）事业部结构使企业最高层和战略业务单位都有职能化管理结构，这种组织结构有效焕发了美的的组织活力，形成了它的纵向一体化。美的通过事业部改造，划清了责任单位，真正做到授权到位。

（2）美的采用事业部结构，以业绩作为标准采取相对公平和透明的绩效导向机制，让机会向那些有业绩的人倾斜。这种绩效导向机制是一种分权到位、利益到位，既共享又市场化的机制，有助于持续激活人力资源，并成为一种长效的赛马机制。

（3）美的集团采用的事业部组织结构，始终都是秉承着责任清晰、运作高效的原则进行的，它鼓励和引导各个经营单位快速响应市场。“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”，这些都有效推进了美的战略的实施。

3.为保证国际化战略的顺利实施，美的应着重做好以下方面的组织管理匹配工作：

（1）组织结构调整：过去的事业部组织结构虽然在当时对企业战略实施起到了重要作用，但随着国际化战略的实施，该结构的弊端也日益暴露。比如，难以进行横向的协同与资源整合，本位主义在美的有加剧的趋势，各自为政，但缺乏基础性研究、共享性研究，这是一个很大的问题甚至隐患。因此必须针对当前国际化新形势对当前组织结构进行调整。

（2）企业文化塑造：积极塑造和培育与当前国际化战略相适应的企业文化。因为目前美的的国际化人才短缺，美的本身的文化与机制还不能很好的适应国际化的要求。因而积极塑造与国际化战略相适应的企业文化，进行跨文化管理已成美的国际化道路中的当务之急。

（3）营销努力：放眼国际化的市场需求，积极打造并不断完善美的的产品与服务体系，提升美的的产品差异化竞争力、品牌力。

（4）生产布局规划：面对国际化挑战，美的应进行全球的生产布局、整合全球的物流与服务体系、同时积极应对国际性的收购兼并问题等。

除此之外，美的还要充分利用现代计算机网络技术，积极引进先进的管理信息系统，从而能够及时有效的收集、处理和利用来自国内国际的相关信息，为其国际化战略实施提供保证。

第八章 战略与组织结构、企业文化和领导者

一、名词解释

1．19世纪年代初期，美国的泰罗在其《工厂管理》一书中提出了职能工厂制，指出“在职能工厂的制度下，原来由军队式组织下的一个班组长所做的工作”，现在由调度员、检查员、工作计划管理人员、车间人事管理人员、作业指导管理人员、工作进度管理人员、设备维修管理人员、时间和成本核算管理人员等八个人分管。这就是最早的职能制组织结构。

职能制组织结构的主要特点是按照专业分工设置相应的职能部门，实行专业分工管理，从而代替直线制的全能管理者。下级既服从直线领导的指挥，又服从上级各职能部门的管理。

2. 事业部制是以产品、地区或客户等为依据，将相关的研发、采购、生产、销售等职能部门结合成相对独立的单位的组织结构。其主要特点包括：

（1）企业的第二级机构是按产品、地区、客户等为依据划分的事业部。每个事业部都有自己的产品和市场，能够完成某种产品或服务的生产经营全过程。

（2）按照“统一政策，分散经营”的原则，实行分权管理。因此，事业部虽然不具有独立法人资格，但拥有较大的生产经营权，基本上相当于一个完整的企业。

（3）事业部是一个利润责任中心。各事业部都独立核算、自负盈亏，彼此之间的经济往来要遵循等价交换的原则。因此，公司内部形成了由三种责任中心组成的完整的管理体制：公司总部是投资中心，事业部是利润中心，事业部所属工厂是成本中心。

3. 企业文化也称组织文化，是指在一定的历史条件下，组织在生产和管理活动中所创造的具有本组织特色的精神财富及其物质形态，包括价值观念、文化观念、道德规范、行为准则等。

4．企业精神是指企业在长期的生产经营活动中逐步形成并为全体组织成员所认可的理想、信念、价值观等，其实质是企业的共同价值观。

5．组织结构是企业正式的报告关系机制、程序机制、监督和治理机制及投权和决策过程。

二、单项选择题

1．D 2.D 3．D 4．D 5．C

三、多项选择题

1. BD 2. ABCD 3. ABC

四、判断题

1．× 2．√ 3.√ 4．× 5× 6．√ 7．× 8．√ 9．× 10．√

五、简答题

1． 答：企业文化主要指企业的指导思想、经营理念和工作作风，包括价值观念、行为准则、道德规范、文化传统、风俗习惯、典礼仪式、管理制度以及企业形象。企业文化与战略的关系主要表现在3个方面：

(1)文化为战略提供成功纳动力。一个企业组织自身具有很强的文化特色时，会通过企业成员的共同价值观念表现出企业的特殊性。这有利于企业形成别具一格的战略，这为企业的成功奠定了基础，提供了原始动力。

(2)文化是战略实施的关键，企业组织制定战略以后体成员积极有效地贯彻实施。企业文化正是激发人们热情成员意志的重要手段。

(3)文化与战略的适应和协调，随着经济的发展，企业组织规模扩大，企业会增如新的成员。这些新成员会给企业带来新的文化。此外，在企业中，一个新的战略也要求与原有的文化配合与协调。由于企业组织中原有的文化有它的滞后性，很难马上对新战略做出反应。因此，企业文化既可以成为实施战略的动力，也可能成为阻力。在战略管理过程中，企业内部的新旧文化必须相互适应，相互协凋，为战略获得成功提供保证。

2.答：美国哈佛大学商学院教授钱德勒通过对美国型公司，特别是通用汽车公司、杜邦公司、新泽西标准石油公司和西尔斯罗布克公司经营发展史的研究，发现公司战略与组织结构具有以下关系：当企业选择了某一新战略后，由于管理人员在现行组织结构中拥有既得利益，或不了解经营管理以外的情况，或对改变组织结构的必要性缺乏认识，使得现行结构不能立即适应新战略而发生变化。直到行政管理的问题暴露，企业效益下降，才将改变结构问题纳入议事日程。当组织结构变革以后，保证了战略的实施，企业的获利能力就会大幅度提高。该过程可以用图8-1来表示。

钱德勒得出了著名结论：组织结构必须服从于战略。即不能从现有结构的角度考虑如何制定战略、实施战略，而应根据外部环境、内部条件的变化制定相应战略，然后再调整现有组织结构，使之与战略相适应、相匹配，从而确保战略的有效实施。

制定新战略 出现新的管理问题 组织绩效下降 组织绩效得 建立新的组 到改进 织机构 图8-1 钱德勒的战略—组织结构关系图

3. 答：结构的滞后性是指组织结构的变化常常慢于战略的变化速度，尤其在经济迅速发展时期更是如此。造成结构滞后性的原因主要有两个方面：来自组织的阻力和来自个人的阻力。

（1）来自组织的阻力。

来自组织的阻力主要包括以下几个方面：结构惯性；有限的变革点；群体惯性；对专业知识的威胁；对已有权力关系的威胁；对已有的资源分配的威胁。

（2）来自个体的阻力。

包括习惯；安全；经济因素；对未知的恐惧；选择性信息加工。

六、论述题