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企业的灵魂

第一章 不仅仅是一双手

亨利·福特在造汽车和大批量生产方面是一个天才，但当他说“我只需要一双手，为什么给我整个人”这句话时，流露出他对工人有限的认识，更不幸的是，他这句名言也反映了当今一些高级经理人员的态度。要知道，为了保护和培育公司的灵魂，我们不单需要一双手，还需要整个人——而且不管我们愿意与否，都要接受这个现实。

工业革命的副作用之一是培植了把人看作是一个生产单位的观念。当人不断地被机器代替，人也被看成了机器。这令我想起一个朋友提到他听过的一段电话录音，当他打通了那电话，录音说：“这不是一个录音机而是提问机，生活里只有两个问题与此有关，‘你是谁？’和‘你要什么？’大多数人不知道这问题的答案，请你在鸣声之后留下你的回答。”

我们是谁？我们要什么？我们不是机器，因为我们有个性和潜力，我们是人。只有人可以应对意外，做出让客户出乎意料的优秀服务，只有人有服务的能力，领导的能力，有发明和创造力，也只有人懂得爱和恨。

们知道动物经过条件反射训练可以重复一种行为，而人则能够在原有的知识基础上发展、改进、适应，并在一定的道德观念范畴内产生判断。使得我们人类独特的，不是我们在做什么，而是我们在变成什么的过程。

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你的公司需要什么样的雇员？你想要什么样的员工为你的家庭和学校服务？我爱德华斯·德明(W.Edwards Deming)在谈到质量时提醒我们：人的内在动机、自我们只要打开一份报纸，就会看到权力操纵人的问题没有解决，员工还在被工作

信、自尊和学习的好奇心是与生俱来的。彼得·杜拉克给了我们最简单和最基本的管理信条：通过大家把事情办成。一个企业有能力应用这两项原则去回答商品社会的基本道德问题：这个员工发生了什么变化？他是否在成长和完善？或者管理不过是一个权力把戏，目的无非是完成制造利润需要的一系列工作，使得少数上层人得利，而生产的结果是使人的灵魂萎缩？

赚便宜，以至需要立法来保护他们（我们可能还没有健全所有需要的法律，但这是另一本书的话题了）。员工被迫不时地要组织起来，与雇主和管理阶层谈判，有时候短期盈利掩盖了矛盾和问题。

我的老搭档阿列克士·巴克（Alex Balc）为了使我们企业保持在同行业领先的位置，有一次特意找了一个竞争对手公司来分析，他介绍了对方财务上的成功（数字

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相当不错），也介绍了他们人事管理的原则和方向，最后他得出的结论我至今难忘，他说：“这是一个没有灵魂的企业。”那是一个忘记了人的独特价值的例子，忘记了我们不能只把人看做是要付薪水开支的财务成本。

什么是价值？钱是不是唯一的衡量标准？

在商品市场上，我们有多种办法衡量企业员工集体创造的价值，我们希望这些价值最后都落实成利润，利润变成净值，如果我们的企业是公众拥有的股份制企业，还可以以倍数计算利润。就像我现在写这本书的时候，为您服务的账面价值是7.5亿美元，而市场价值却是30亿。

那么什么是人的价值？我们能够用薪水、退休福利、奖金，甚至股份购买权益去衡量吗？应该用净值计算还是有附加值？独一无二的有成长价值的人，这就是人的本质吗？

数年前我为我太太朱迪买了一个休默圣诞礼盘，价格21.95美元，是这个有名的德国公司第一次生产的圣诞礼盘，店家告诉我它有增值的潜力。最近我和朱迪出席了一个古董拍卖会，看见同样的休默圣诞礼盘以1000美元的价格成交。

变大，但它的需求增加了，原来的铸模已经坏了，现存流通的盘子有限，替换也不可能，所有这些因素使得它增值。

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那个盘子为什么有如此高的增值？它的本质没有改变，没有变得更漂亮，也没有每一个人也只有一个无法替换的模子，当我们发展一个企业和培养企业的人员

时，这是不是我们要考虑的因素？公元1世纪罗马有名的作家帕贝里留斯，西若斯(Publilius Syrus)曾说过，“物值所付”。对他来说这不仅仅是一个真理还是现实，他曾经是一个从安地哥被卖到罗马的奴隶，并被购买他的慈善家当场释放获得自由。他或许知道慈善家为他付出的高价，或许发问过：“我值这么多钱吗？”什么是人的价值？是几块钱？是人的化学成份的组合？是一个奴隶的价格？还是一套为名球星或者高技术专业管理人士专门设计的薪金福利？

我们是无法按人的真正价值付款的，但有时我们可以表现得好像我们能够那样做。我们付给人们薪水和奖金，并定出一套按值分配的付薪标准，但如果我们真的是为人着想，就不能把人的价值限制在付给他们多少的界限内。反过来，衡量一个人的价值还应该将他对别人的影响考虑进去，对配偶、父母、同事、他的产品、他的师道、他的服务。我们社会有两个最基本的让人发挥对他人影响力的组织，就是家庭和企业。

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这本书讲的是企业，而在一个健康的社会里，家庭和企业应该是互相支撑的。

在一个企业里，人至少有三种办法发挥潜力，作出贡献。首先他们通过他们生产的产品和服务，把价值提供给顾客；其次贡献价值给企业拥有者——集体合作的效应总是大于个人；最后是为他们自己相互提供价值——通过成功和发展，共同体会开发个人素质的经验。

这三项人的价值的基本原则和我们公司的三个目标是吻合的：追求优异，在盈利中成长，帮助人发展。我们公司鼓励每一个员工积极地参与提高服务质量的工作，以主人的姿态对待他们生产的利润，同事之间互相促进成长。当这个人的三角关系原则发挥作用，我们也培育了企业的灵魂。

我们公司今天有20万独特的，有各种技能和才干的雇员和管理人员，我们的生存和发展都依赖于他们共同把工作做好和做对。有待于回答的问题是：“你怎么样去做？”你怎么使人发挥主动性，使人成长和发展，以企业为家？显然你得有一套有竞争力和公平的薪金福利计划，但是任何企业都会那样做。你还要对人注意，听取他们的意见，了解他们，找出使他们冲动的原因，然后帮助他们达到目标，这些都被鲍伯·韦尔(Bob Ware)经历过。

伯·肯，在首次面谈时就看出鲍伯与人共事和领导别人方面的潜力，虽然医院里的一

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二十五年前诺福医院开张的时候，我的合伙人肯·魏斯纳首次遇到地板清洁工鲍鲍伯的故事并没有在这里完结，这也不是又一个将普通工人提升到高级主管位置

些人已经断定鲍伯没有管理才能。肯听出一个关心别人有志于管理的人的心声，于是他冒了点险，提出让鲍伯作为一个行政助理参加为您服务。鲍伯干得很好，不久就被提升为医院后勤部门经理，几年后他成了地区经理，然后大区经理，然后分公司经理，高级行政管理，最后升到为您服务一个大的商业集团的高级行政管理。

的故事。曾有一段时间，鲍伯的工作量和他繁忙的旅行与他个人愿望及生活有了冲突。他想离家近一点并有自己的生意。为了使公司和鲍伯能继续合作，公司就要对鲍伯的需要做出反应。于是我们给他一个机会，让他买下为您服务在维吉尼亚州福利德里克斯堡的一个连锁生意，他再添上“玛丽妹”的连锁生意，鲍伯像一个成功企业家那样将这些生意做好了，并帮助了与他一起工作的人成长。今天我可以在我们公司里找出许多被鲍伯熏陶、教育和鼓励过的人，他们有所成长，有所成就，都是因为受到领导层的关心和开发。

鲍伯的商业成功并不是我们惟一要推崇的。他成长为一个人，一个丈夫、父亲，

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和对他人成长有贡献的人，他学会了如何当领导是因为公司当初把他当一个人来投资，没有把他当一个生产单位来对待。当一个人的价值被肯定，体验了开发他人的兴奋和快乐，他会去复制和再生产同样的过程，一个循环便出现了。

在为您服务里还可以听到更多的故事：因为打开了眼界，得到他人的支持和帮助，最后成功。他们实现了我们的创业者的理想，那就是通过普通人建立一个企业，通过启发、训练人，使他们对为他人作出优秀服务而兴奋自豪。承认人的潜力、自尊和个人价值，这样一个简单的真理是我们企业能够成功和发展的最重要的因素之一。

是一个事业还是一份工作？

在一个企业里创造一种发展人才的环境的最大好处是你的员工会对公司认同。在为您服务里，我们在多纳尔斯小林区总部的入口前设立了一面黑色大理石的“服务墙”来体现这种认同的方式，把每一个服务年期超过二十五年的员工的名字刻在墙上，不论你是总裁、连锁店股东、门房、工厂经理，还是会计。

个历史的图画提示我们，所有的人都通过为他人服务而成长。

公司一起并入为您服务的。他从大学时代就开始为特明尼斯工作，一直做消灭虫蚁的事情。他为这个行业和公司做出了重要的贡献，他发展和推进了灭虫服务业的合同制度，并且成为推销损毁保险的先行者。特明尼斯一开始有灭虫服务，他就负责编写手册、训练计划和行销材料。他主动地去接触特明尼斯的连锁客户，帮助他们在这个新领域里训练员工，解决技术问题和规范条例。当为您服务收购特明尼斯后，查理看到了更多的机会，他愿意和其他的领导人一起把“种子钱”拿来下注，冒个人风险收购公司的部分股份，表示决心帮助为您服务继续成长。

是什么使一个人愿意花四十年时间专注于灭虫蚁，而且一直留在一个企业里？查理从他就业至今目睹公司巨大的变化，为什么他没有接受许多来自竞争对手的聘请？当布鲁士(E.I.Bruce)把特明尼斯卖给库克工业，库克工业又卖给为您服务时，为什么他没有离开？为什么他今天可以退休，悠闲地享受他的股份回报时却还在工作？

答案部分落在查理对公司员工的承诺上面。他说：“对一个企业和它的员工的承诺就像婚姻承诺，实际上你可以说我和特明尼斯结了婚。当我开始进公司时，与缅佛斯办公室经理一起受初级训练，因为我初到那里，他周末邀请我到他家晚餐，结果我

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查理·何马达(Charlie Hromada)的名字也在那墙上，他是1986年跟着特明尼斯

墙前还有一座11英尺高的白色大理石像，塑造耶稣为一个门徒洗脚的形象，这