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企业的灵魂

然后看着我和我的拖把，摇着头说：“你不是一个律师吗？”意思是“你就不能找一份更好的工作？”我顿了顿，看着我的水桶说：“没有，我换了一份新工作。”这时又有几个人凑过来了，她有些尴尬，凑到我耳边说：“家里没事吧？”

发生在那头几个月还有其他很多事情，都给我留下现实的印象，对人的了解也随之增长。我现在每年仍然花几天时间到第一线和工人一起干活，加深对他们和对顾客的了解。你往下读这本书就会看到“我们服务”日，那天每个为您服务的领导都有机会直接与顾客接触。这些特别的日子使我们和现实保持了联系。

我加入为您服务已经二十年了，时间过得飞快。两个肯说得对，我的酒杯何止半满，满得溢出来了。我现在有一个另外的头衔：主席。有十年半的时间我是首席执行总裁。我们现在比1977年扩大了20倍，雇用和管理的人超过20万，在30个国家共有500万客户。我们是在纽约股市交易的公众公司，有5万多股民，市场价值超过30个亿，被《财富》杂志列为千个企业的“明珠”，《华尔街日报》的“第一明星”。我们为医院、学校和家庭服务，有产品名牌“为您服务”(ServiceMaster)、“草地真绿”(TruGree-Chemlawn)、“特明尼斯”(Terminix)，“玛丽妹”(Merry Maids)、“美国家庭防护”(American Home Shield)。

在发展和成长，增加了对别人的理解，对妻子和家庭的爱。我的孩子都是抚养他们自己家庭的成年人了，也是为您服务的热心股东。你看，我的工作不仅仅是一份工作和一个位置，它成了一种生活方式，我的工作成就了我。

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这些年我们好像同时在做长短跑，保持每个季度销售和利润持续增长。我个人也写这本书比我预想的要难，可能也没写好，或者永远不会写好，因为书里所写的所以，如果您正领导别人，或者决心要去当领导，这本书说的就是关于您，关于

每天都被生活中的人翻新。你就要看的并不是又一本“商业”书，它说的是领导艺术，但不仅是讲如何领导。它讨论利润的重要，但不是讲如何赚钱。应该说它是讲人和他们的工作的一本书，是关于企业作为一个组织，人在里面如何工作，关于工作中的人如何造就企业的灵魂的一本书。

您要去领导和共同工作的人，和他们的潜力。你们有潜力在一起创造价值，价值体现在你们的改变，你们制造出什么，你们全部努力的成果中。这个概念相对商场压力底线来说好像太理想化，但是它在我们公司的日常工作中得以印证。

我们的社会经济是由许多公司组成的，有大有小，有的称为有限公司，有的是合作公司，有的个人经营（如街上的理发店、洗衣店、杂货店）。企业也可以用在社区

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组织、慈善组织，如医院或者学校。虽然我这本书用的经验和例子来自商业市场，关于人的原则却是普遍性的、跨文化的。

一个商业企业的目标是创造最高的利润，被称之为“企业理论”。它解释了不同的企业如何依据总体满足顾客需要这点来作出商业决定。一个经济学家描写这种“自由市场机制”就像黄油硬块浮在黄油牛奶里一样浮在市场的海洋里。我们大多数人从未想过将公司比作黄油硬块，将我们服务的市场比作黄油牛奶，但市场和顾客的需求会改变是一种现实，企业只能跟着浮动才能生存，关键常常是企业是否跟得上改变的速度。

那么企业对生产利润的要求和人的发展是同步的吗？在一个企业裁员、重整、重新规划的现实里，人往哪里安排？我们能够期望企业既赚钱又培育灵魂吗？在为您服务里，我们的任务是培训和发动人去服务，去更有效地工作，做更好的人。这个任务对领导人和经理们具有挑战性，它不仅是一份工作，一个谋生手段，事实上它是我们的使命。

从每6分钱的投资里我们生产1元的营业额，以净利润的形式收回6分钱的投资，从增值角度看，是百分之百的回报。人和利润是我们使命的一部分。利润是股东用来检验我们的标准，它提供开发和发展人的资源。

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但是利润对我们来说是中段目标而不是终极目标。“一个人纵使得到世界，但却为您服务是赚钱的，我们的平均回报率是50%，过去二十年里1元1股的公司股

那么是否就说我们轻视利润呢？并非如此，请看数字，我们的利润指标很简单：

失去灵魂，这有什么好处？”少数人手中积累大量利润是不公正的。我们的奠基人马然·魏(Marion Wade)曾提醒我们：“钱就像牛粪，你堆得再高也不会更好闻。”如果我们只讲利润，我们就不会培育企业的灵魂，最后，我相信这种企业的员工会失去方向和目标，也就会失去客户，更失去利润。

票已经变成28元1股。我们的员工生产利润，创造价值，同时作为股东也分享了他们创造的财富，他们为工作、生产力和利润庆祝。

当你走进我们在伊利诺斯州多纳尔斯的总部，你会在右边看到一堵宽90英尺、高18英尺的弧形大理石墙，永远刻在这墙上有近1英尺高的四段文字，那是我们公司的目标：一切为了上帝的荣耀、帮助人发展、追求优异、在盈利中成长。

如果你参观总部其余的部分，你会注意到所有的工作空间都可以变换移动，大部分的墙不到顶，所有的物件都可以改换调整，就像我们服务的市场，需求和机会不断

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地变换。但是大理石墙表达了一种不改变，刻在上面的原则是永存的。

前面两个目标是终极目标，后面两个是中段目标。我们力图对这些目标进行实践，它们亦给我们提供了是非标准。我们在一个有包容性的环境里，接受不同的人，但是我们的目标统一。

这不等于说我们做的一切都正确，我们也犯过错误，因为有一个明确的标准，我们无法隐瞒错误，它一出现就被发现和纠正，有时被原谅。这标准也不能简单看做是为了经济利益定制，也不能像数学公式那样套用，不管怎样，它为我们的行动提供坐标，它是一组活的原则，使得我们能克服生活的困境和失败，保证起点不变，提供原因和希望。

很少人能从我们遵守的一套原则里找出错误。坦率地说，是有关上帝的话题引起疑问。“把上帝和利润联系在一起，你不是自找麻烦？”批评的人说，“那些不想选择你的信仰的雇员怎么办？强逼人家？”

在我们最近的一次股东大会上，一位股东在评论我们的业绩时这么说：“我坚信每个人追求宗教信仰的自由权，但是我完全不能接受为您服务是上帝的工具这样一个概念。有关这方面多余的介绍，在我看来不属于年终报告的范围。将为了盈利而做的

服务解释成上帝的工作是一种过分做作。何况盈利不是罪恶。我强烈要求明年的年终报告只针对商业业务。”

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你怎么回答这个股东？怎么对“上帝和利润的共同点在哪里”做出答复？ 我相信是有联系的。在上帝的世界里，利润是中介，用来投资，不被崇拜，利润上帝和商业有联系，利润是衡量我们付出劳动的价值标准。工作和利润是客观现

是衡量我们付出的价值标准，是资本的基本来源，是个人、家庭和任何社会组织生存的必需，不管你是牟利单位还是非牟利单位，如果年终你没有生产出盈余，就没有净值增长；没有净值增长，就会负债或者赤字经营。没有任何组织，不管是牟利还是非牟利的，可以长期靠亏损生存。

实，领导人的责任是去管理企业、生产利润。对于我们来说，是人联系了上帝和利润。

但是我们工作和生活在一个五光十色的多元社会里，有些人对上帝的存在质疑或者对上帝有不同的解释，这就是为什么在为您服务里我们不把信仰什么宗教或者有没有信仰作为我们排斥他人的标准，也不作为对待专业和考查人的基础。同时，我也不认为工作环境要弄成完全没有信仰的中间地带，信仰上帝存在于生活和工作中并非怀旧，或者像史蒂文·卡特( Stephen Carter)在《无信仰的文化》(The Culture of

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Disbelief)里所说：“像是造飞机模型，（信仰）是另一种嗜好，很安静，个人，甚至琐碎，并不完全适合知识型的大众精神的成年人。”

我对上帝的信仰基于我对耶稣的信任和信心。我是一个基督徒，我的信仰是我个人的事，并非公司的信仰，也没有人强加于我。我信仰的上帝是圣经中的上帝，一个人的上帝，他创造了和我一起工作和竞争的人，我有时不喜欢但是仍然爱的人。我相信上帝赋予他们每个人自尊、价值、潜力和选择的自由。这些人构成了我工作的公司，给了我工作的意义。我每天的挑战不是谈论我的信仰，而是在对待他人时实践这信仰，包括那些不同意我信仰的人。按照我们的奠基人马然·魏的话说，如果我不实践，我就不是真的相信。

不管你是否相信我的信仰，或者相信上帝是造物主的说法，你可以检验为您服务的成果。不管你从哪一点开始，包含一切的原则是人，是每个工人的尊严和价值。它变成一种生活准则，那就是企业具有使命去帮助个人发展，帮助工人成长。

人的发展和工作表现之间的联系使得企业和它的领导人要不断地了解人的变化：他们的工作如何将他们改变？任务明确与否？工具是否设计合理？训练是否有助于工作和工人？这是一个服务过程，需要我们不断发问，自我调整改进，从不停止。

对的，区别在于执行任务的人的精神和灵魂世界。寻求生活的意义是我们生存的一部分，当一个人懂得了工作的原因，他个人的需要被满足，公司的使命和他个人的发展

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任何工作看上去都可以分为单调或者有创造性，不管多乏味的一件工作也不是绝这个实践受市场检验。我认识到：(1)重视每个人的技术和才能；(2)承认多元化当这一切都在我们公司里发生，人们学会了扬长避短，就像屋顶的瓦片重叠交错

相一致，一种强大的推动力量便作用于这个人身上，有益于开发他的创造力、生产力，保证服务、质量、成长、利润和价值。

的现实意义和益处；(3)利用共同使命的力量；(4)赞美工作、生产力和利润；(5)鼓励授权、拥有权和责任心；(6)活到老学到老；(7)要求领导带头；(8)接受平凡人的能力，期待优异的成绩。

覆盖，共同工作的人们各自用自己的天赋才能覆盖了公司的穹庐。

我们公司的目标不仅仅是刻在大门墙上的字，你可以在人们每天的生活里看到。我们不崇拜目标，我们运用它，将工作变得有灵魂，每个人的灵魂加在一起就变成了《企业的灵魂》。

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