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赢得要素和资格要素；
⑷确定竞争策略：突出本企业服务特色及优势，并尽量影响发包企业的选择标准，使本企业优势得到发挥；
⑸注意谈判技巧，谈判前要了解对方的立场，必要时可妥协、让步交换，尽可能达成一致，签约，以赢得承诺；
⑹保证提供高标准的跟进服务。 6、 一次商务谈判的目的有那几种？
⑴第一级：最高目标 ⑵第二级：可接受的目标
⑶第三级：最低可接受目标（底线） 第五章 服务外包战略实施过程管理 1、服务外包业务转移内容有哪些？
⑴业务活动 ⑵信息转移，管理文件文档 ⑶人员转移 ⑷相关设施、工具的转移 2、服务外包业务转移阻力来源有哪些？
⑴来自个体的阻力：①利益的影响：经济利益、权力、地位、尊重 ②心理上的影响：习惯、对风险的恐惧、不安全感 ⑵来自组织的阻力：①组织结构变化的影响
②人际关系的变化
沿袭过去成功的诀窍和套路——管理者学习的障碍 日益增长的保守主义 缺乏经验
3、服务外包关系有几种类型？表现出哪些特征？
类型：⑴交易关系 ⑵合作关系 ⑶延伸关系
还表现为企业之间关系、部门与部门之间关系、人与人之间关系 特征：⑴关系的深度取决于业务的重要性和程度
⑵关系的广度取决于发包商和多少家承包商合作
⑶适应谁的企业文化取决于外包工作中的个体来自于哪个企业与外包工作的相近程度
4、成功地实现业务转移的要求
⑴提出一个令人信服的愿景：以“讲故事”的方式 ⑵高层管理清晰有力的领导； ⑶与员工进行真诚老练的沟通； ⑷企业文化管理；
⑸对失业与工作转换的管理： 裁员计划：
①确定裁员标准②确保裁员标准被遵循③对裁掉员工至少评审一次，并进行差别性评审，消除员工歧视④记录下整个过程
人性化员工安置办法：①提前退休②为员工写一封推荐信等 ⑹业务的连续性。
5、外包关系的基础设施有哪些？
硬件设施、软件设施、知识基础设施、培训及支持基础系统 6、简述外包关系管理程序。
⑴建立关系管理机构；⑵任命关系管理经理；⑶建立关系管理流程；
⑷及时监督审视关系管理的状态，及时调整相应管理模式。 7、 外包风险有哪些及其解决对策。
风险：
⑴人力资源方面风险 ⑵项目运行的风险 ⑶知识产权的风险，即企业的信息安全风险 对策：
8、 关系经理的重要性及其工作内容、任职资格。
⑴重要性：关系经理是为了更好的管理企业员工关系，优化人力资源环境，降低劳资关系风险而专门设立的职位。他们为业务部门提供战略性的员工关系指导，优化公司的员工管理体系及建立协调公司和员工关系的机制。其工作对外包能否顺利进行起重要作用。
⑵工作内容：
审核各项人力资源政策、制度和流程的合法性，保证其符合国家劳动法律法规的规定； 规范公司的用工管理体系和政策，制定和完善劳动合同管理、保密协议管理、考勤假期加班管理、员工职位异动管理等规章制度；
建立完善各种企业与员工，管理者与员工，员工与员工之间的沟通渠道； 以企业文化为价值导向，以员工手册和奖惩制度为评估载体，建立能够配套各种管理制度以及各种业务特点的公司纪律管理体系；
建立和维护员工冲突管理的快速反应和及时处理机制，尤其完善员工申诉流程及处理机制、法律纠纷流程及处理机制、员工投诉流程及处理机制，将冲突控制在合理范围内，积极引导员工关系良性发展。 ⑶任职资格：
第六章 服务提供商的产品战略
1、 请你界定公司产品战略的含义与决策内容。
⑴从经营战略层面，公司产品战略决定企业的经营范围，内容是多元化与专业化的选择； ⑵从运营层面，产品战略是卖点的设计，其内容是服务产品的设计与开发。 2、 举例说明服务产品设计过程。 ⑴明确服务产品的创意；
⑵可行性分析：包括市场需求分析、技术分析、财务分析； ⑶服务规格设计：包括明示服务、隐含服务、服务设施与环境； ⑷服务的提供或传递规格设计； ⑸试销； ⑹反馈； ⑺改进。
3、 你认为产品设计过程中最关键的环节是什么？请阐明理由。
4、 你认为服务提供商选择专一化战略和多元化战略的优劣势及条件是什么？
⑴条件： 服务提供商在刚起步或者规模较少时应该选择专业化战略；而在企业发展壮大后可考虑选择多元化战略。
⑵多元化战略的
优势：可以将专有技能，生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去
能将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低成本 可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉
能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动
劣势：来自原有经营产业的风险。由于资金及管理层注意力的分散，可能带来严重风险。
市场整体风险。市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。特别是在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。 会增加企业的行业进入和退出风险
会增加企业内部资源整合风险，如在资金、人力资源以及不同企业文化方面面临的冲突
⑶专一化战略的
优势：可以降低对产品的价格敏感性，使企业避开价格竞争，在特定领域形成独家经营的市场，保持领先。
顾客对企业(或产品)的忠诚性形成了强有力的进入障碍，进入者要进入该行业则需花很 大气力去克服这种忠诚性。
产品差异可以产生较高的边际收益，增强企业对付供应者讨价还价的能力。
由于购买者别无选择，对价格的敏感度又低，企业可以运用产品差异战略来削弱购买者的讨价还价能力。
由于企业具有特色，又赢得了顾客的信任，在特定领域形成独家经营的市场，便可在与代用品的较量中，比其他同类企业处于更有利的地位。
劣势：可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品。 用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况。
大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力
的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异。
过度差异化。
第七章 服务提供商流程管理
1、 何为流程管理？为什么进行流程管理？
⑴依据活动与其所服务的经营目标之间的关系对企业内部流程、职责等活动进行的设计、安排与优化，以保证任何一个活动都能最大限度的服务于企业最终目标的实现； ⑵原因：①可以大大提高办事效率
②可以大大缩减从顾客提出订单到顾客订单被满意的时间，提高交货速度，大大提高顾客的满意度
③可以提高服务的可靠性，满足顾客需要，为顾客提供更优质的服务
2、 简述流程设计的过程与结果。
过程：
⑴明确流程的构成要素：投入和产出；业务活动；库存；物流；信息流；工作流；资金流；价值流
⑵单一流程环节的设计：任务；设备 /工具；员工；操作方法；
⑶确定流程环节之间的关系结构：顺序关系；并列关系；
⑷制度化，即定工作制度（职责、职权、与前后环节关系、应遵守制度、工作标准、绩效考核）；标准化；文化化；
结果：管理文件（企业流程设计报告书） ⑴有清晰的流程描述（流程图+文字说明） ⑵流程中的岗位设置及每个岗位的职位说明书 ⑶工作制度与工作规范
⑷考评流程及其各个岗位定量指标及考评方法规定 3、 流程绩效的评价指标有哪些？
⑴财务指标：产出投入比、成本核算
⑵经营目标的实现角度：速度、柔性、质量 ⑶流程性能：利用率=实际使用时间／可用时间 效率=实际产出／标准产出
流程周转率=产出时间／增值时间
=（实际加工时间+物品等待时间）／真正有效的工作时间 4、 简述流程改进与优化的时机。
⑴企业运行绩效不令人满意时； ⑵当市场出现新需求时； ⑶当竞争对手通过流程优化提高企业运作效率时；⑷当产品的产量发生变化时； ⑸当资源的可得性和成本发生改变时。 5、 简述流程改进与优化的步骤和手段。
步骤：⑴发现问题，找到切入点；
⑵进行流程诊断：①画出现行流程图；②确定每个环节工作时间；
③探究问题的根源：查出是单一流程环节出问题还是流程之间关系出问题？问
题是出在业务流程上还是管理流程
手段：⑴针对业务流程优化的对策：合并、取消、添加、自动化
⑵针对管理流程优化对策：①明确责任、权力的划分；②加强监督；③及时反馈。 6、 如何理解流程再造。
⑴流程再造的界定：对企业的业务流程进行根本性的再思考、彻底性的再设计。
⑵流程再造的本质：是流程的再设计，即实现组织模式的变化，也就是决策者经营理念的变化
⑶需要流程再造的企业：
第一类：陷入困境的企业，其目的是走出困境；
第二类：居安思危式的企业，其目的是避免将来陷入困境；
第三类：世界级或卓越型企业，其目的是继续保持领先地位，把竞争对手落的更远，把竞争障碍做得更高。
第八章 服务提供商的员工管理
1、 请描述服务提供商员工工作的特殊性。
2、 请描述服务提供商员工管理的压力。
3、 服务提供商员工高流动率的成因及你认为如何解决服务提供商企业员工高流动率问题。
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