服务外包企业管理复习参考题.doc

服务外包企业管理复习参考题

第一章 服务外包与服务外包企业

1、 何为服务外包？如何理解服务外包的本质。

外包是企业将原来由本企业完成的部分活动转移给外部独立企业完成的经济现象。 服务外包就是指企业为了将有限资源专注于其核心竞争力，以信息技术为依托，利用外部专业服务商的知识劳动力，来完成原来由企业内部完成的工作，从而达到降低成本、提高企业对市场环境迅速应变能力并优化企业核心竞争力的一种服务模式。

本质：①服务外包是一种企业战略； ②服务外包是一种商业模式； ③服务外包成了一个产业。 2、 简述服务外包的分类。

⑴根据被外包的活动的性质可以把外包分为生产外包和服务外包，服务外包又分为：信息技术外包、业务流程外包、知识外包；

⑵根据外包前所涉及的国家和公司的范围分为离岸外包和在岸外包。 ⑶根据外包企业双方是否有隶属关系分为：企业内外包、企业外外包 ⑷根据外包的复杂程度和运作方式分为：项目外包、完全外包、公司合作 3、 如何界定服务外包企业，这类企业有哪些特征。

广义上，服务外包企业有发包型企业、承包型企业和混合型企业；狭义上，就是承包型企业，即以营利为目的，以承接其他企业业务为主营业务的企业。

特点：

⑴是工商企业的一类，以营利为目的； ⑵以承接其他企业的业务为主营业务； ⑶关系管理的重要性更大；

⑷对外包业务的控制难度更大更复杂。 4、 简述服务外包企业产生的条件。

⑴企业间激烈的竞争为服务外包企业的产生、发展提供必要性和动力； ⑵信息技术、网络技术的大发展提供了可行性和条件；

⑶发包企业经营战略的调整使服务外包企业的产生成为现实；

⑷发展中国家和地区政府对服务外包业浮岛支持与鼓励为服务外包企业提供良好的外部环境。

5、 论述中国服务外包业发展中存在的问题。

⑴现状：①以承包为主

②以低端业务为主 ⑵制约因素：

①中国企业的核心竞争力不明确

②缺乏与服务外包相适应的组织结构及管理能力 ③组织学习能力缺乏

④其他：社会信用体系基本没有建立起来；相适应的法律体系、监管体系、人文环境没有形成

⑤专业性服务市场尚需完善 ⑥英文交流能力与表达能力较差 参考答案二：

⑴服务外包市场规模还不够大，限制了发展； ⑵服务外包企业还未形成明显的品牌效应

⑶服务外包企业实力不强，参与国际竞争的能力弱； ⑷服务外包企业获得国际认证率低；

⑸承接外包业务所要求的人才在关键技能方面仍有差距； ⑹推动服务外包业发展的法律法规较为滞后； ⑺服务外包知识产权保护意识有待强化。 6、 服务外包的理论基础

交易费用理论；核心竞争力理论；比较优势理论； 委托——代理理论；供应链与价值链理论。 第二章 外包战略的选择与决策

1、 请论述企业实施外包战略的目的。

⑴降低成本的需要：主要包括劳动力成本、设备与技术成本、技术创新成本及风险 ⑵战略发展的需要：①强化核心竞争能力 ②分散经营风险 ③提高企业适应能力 ④适应国际产业转移和国际分工发展变化的需要 2、 企业实施外包战略前要做哪些准备工作。

⑴分析外包对企业的潜在影响：资产的配置与处置； ⑵对企业流程的影响：流程重组； ⑶制定一个能够量化、监督的计划。 3、 简述外包战略决策制订的过程

⑴环境分析

①分析内容：i外部环境分析，目的是发现外包的机会（对于承包企业而言），而对于发包企业则是为了发现外包的必要性、紧迫性；主要是对社会环境和竞争环境进行分析

ii企业内部环境分析，包括：确定企业现在的战略和业务状况； 确定核心业务和非核心业务。 其中，核心业务的判断标准主要有：

a （具有竞争优势）具有核心能力载体的业务

b （利润的主要来源）对经营目标或利润具有重大贡献的业务 c 对其他业务的开展具有关键性影响的业务 分析方法：

a 核心能力分析 主要从价值性、持久性、不可复制性等方面进行分析，有文字输入法、技能树法、层次分析法

b 价值链分析 进项物流——加工——出项物流——服务

对各项活动进行分析，分为：创造价值活动付出代价；不创造价值但必要活动；不创造价值也不必要活动

②创建分析团队：由公司组建或借助于专业咨询公司 ⑵对业务活动做进一步的分析评估（5W2H流程分析法） WHAT：活动的目的

WHY: 活动是否必须做，若不做是否会影响其他业务，若影响，影响有多深 WHO: 由谁来做，是否必须是这个人，其他人行吗？ WHEN: 什么时间做？必须在这个时间？其他时间？ WHERE:什么地点？必须在这个地点？其他地点？ HOW: 方法？必须用这个方法？其他方法、 HOW MUCH: 成本 ⑶战略抉择

①战略层面：模拟外包项目→模拟实现制

评价模拟后成本质量效率等综合绩效；

评价模拟后对其他业务活动影响表现及深度； 评价模拟后业务水平的高低

②成本层面：成本收益分析法 i外包的成本

主要分析：前期成本，即分析成本

中期成本，包括交易成本、过渡成本、合同总金额

后期成本，包括管理监督成本、重新签订合同成本、转置成本

ii外包的收益，分为：获得性收益，包括缓解资金压力、获得内部缺少的资源、获得资产重组、获得先进技术；提高性收益，包括提升/加强核心业务/能力、提升企业适应能力

iii构建成本收益矩阵进行决策 效益/成本 <1 >=1 决策参考 不外包 外包 4、 外包战略决策中成本收益分析很重要，请描述成本收益分析的内容与决策结果。

⑴分析外包的成本：前期成本，即分析成本

中期成本，包括交易成本、过渡成本、合同总金额

后期成本，包括管理监督成本、重新签订合同成本、转置成本 ⑵分析外包的收益：①获得性收益，包括缓解资金压力、获得内部缺少的资源、获得资产重组、获得先进技术

②提高性收益，包括提升/加强核心业务/能力、提升企业适应能力 ⑶构建成本收益矩阵，进行决策，结果如下：

效益/成本 <1 >=1 决策参考 不外包 外包 第三章 企业外包业务组织运作模式

1、 企业外包业务组织运作模式有哪几种？

⑴外包战略运作模式； ⑵组织模式；

⑶外包关系的合作模式。

2、 请描述企业战略运作模式的内涵与类型。

⑴内涵：理论基础是核心能力理论，基于核心能力选择合适的运作模式。 ①企业所需的外部能力的特点：是企业核心能力的必要补充；是企业核心能力塑造的基础；自己不具备；自己做成本高；时间稀缺性影响。

②外包战略模式的选择 所需外部能力 高 综合评价值

低 中心依附型 （企业中心在外部） 多元网络型 战略协作型 中心依附型 （企业中心在本企业） 低 高

本企业自身能力综合评价值

⑵类型：中心依附型；战略协作型；多元网络型 3、 请描述企业战略运作模式选择矩阵的内容。 所需外部能力 高 综合评价值

低 中心依附型 （企业中心在外部） 多元网络型 战略协作型 中心依附型 （企业中心在本企业） 低 高

本企业自身能力综合评价值

4、 请分别从发包企业和承包企业的角度描述外包战略的实施使其组织模式发生的变化。

⑴发包企业的组织模式由职能型结构变为网络型结构； ⑵承包企业的组织模式由直线职能型结构变成矩阵型结构。 5、 请分别描述企业外包合作关系的类型和特点。

⑴敌对关系，此时双方谈判焦点围绕着利益，即尽量压低对方的价格；企业的能力体现在议价能力上；

⑵合作双赢关系，此时双方谈判焦点是交货速度、可靠性、质量及价格；企业能力体现在关系管理能力上。

第四章 企业外包服务提供商的选择 1、 简述寻找服务提供商的步骤。

⑴任命一个服务提供商的选择团队； ⑵建立服务提供商的资格标准； ⑶列出服务提供商的长名单； ⑷发布信息征询书； ⑸发布需求建议书； ⑹对建议书进行评估；

⑺筛选出服务提供商的短名单； ⑻最终选定服务提供商。

2、 合理的服务提供商选择团队应由哪些人员构成。

团队构成：高级经理；契约方面的法律专家；要外包的业务的业务专家；财务人员；终端用户

3、 评价服务提供商的资格标准一般有哪些。

⑴质量、规模、实力；

⑵经验，即业绩，主要看其客户实力； ⑶服务能力和设施；

⑷地理位置，主要是考虑语言、价值观、劳动力成本、传统文化、制度文化等； ⑸技术因素，即其能力、水平 。 4、 服务提供商长名单的来源一般有哪些。

⑴通过网络搜索；

⑵在现有的服务提供商中选择； ⑶在外包杂志及在线指南中选择。

5、 服务提供商获得外包订单需要从哪方面作出努力。

⑴寻找或确认市场机会：首先进行行业分类确定负责人员或项目组；然后搜集客户资料，发展内线，全面了解对方组织结构，重点是关键人物；最后进行销售机会分析；

⑵与客户建立关系；

⑶挖掘客户的需求：对关键问题或障碍性因素给出解决方案，并确定采购标准；明确