采购与供应关系管理考试重点资料整理(2010.11)

组织的核心活动陷于停顿

组织之间的接口部分出现系统或程序故障 学习曲线 关系问题 成本

总持有成本

核心活动陷于停顿的原因 1、根本无法交付

2、交付质量无法达到相应的水平 3、无法将货物发至正确的地点 4、无法满足我们的发货方式 组织之间接口出现故障

如果新的Internet安全供应商要向他们安装的软件发送更新，而采购组织的电子网关确不允许该供应商进入。 学习曲线 即磨合期

学习曲线对于买卖双方都适用

采购组织有可能将信息传真至供应商的错误的传真号码上 关系问题

重新培养关系 重新适应关系

新供应商不清楚之前采购组织相关人员与供应商的默契程度 成本问题

1、成本：新的供应商无法达到其所承诺的最低成本。 2、总持有成本：新的安排可能会增加总持有成本。 13.2 更换成本意味着什么 采购过程成本

无论是否竞标, 一次全面的竞争实践都将比与现任供应商简单地续签合同要耗费采购团队和利益相关者更多的成本和时间 引入/淘汰的成本 存货/工具/设备库存 完成已订购的批次

处理剩余产品及随后被拒产品 正在进行项目的详细移交 更换系统和接口

会见并建立新关系,非常专业地结束旧关系 交易成本

建立新记录的行政成本 学习曲线成本

供应商的学习过程也可能交由内部客户来做, 这些学习过程都发生成本 13.3 减小更换供应商的影响 转移给供应商 共同分担成本 应急计划

沟通

转移给供应商

要求供应商承担转换成本

供应商同意在合同终止的情况下，为采购组织和新的供应商提供帮助。 对于新供应商，风险转移的重点是合同的关键交付事项，并在关键绩效指标中（KPI）予以反映。 共同分担成本

若成本可以识别，则可以共同承担成本。

若成本表现为资产或知识产权，则须就未来的所有权达成合同共识 应急计划

采购组织利用资金,或者筹划安排人力和其它资源,以供转换期间使用。 沟通

沟通是一项致关重要的策略。

沟通必然涉及利益相关者，包括供应商和采购团队。 讨论新供应商的绩效情况 第十四章 外包过程

14.2 组织为什么要外包？ 正确的外包标准

1、供应商能为我们省钱，在我们的能力之上。 2、该领域不是我们的核心业务。 3、提高净资产回报率。 4、技术的快速更新意味着采购组织更喜欢使用专业供应商所提供的服务。 5、我们需要更好的服务。

6、供应商可能能够为组织的所有场所提供“一站式”的全面解决方案。（所谓的“一站式服务”其实就是只要客户有需求，一旦进入某个服务站点，所有的问题都可以解决，没有必要再找第二家。）

7、我们组织不可能获得有效管理该业务领域的必要技能。 14.3 组织外包什么？

首先要考虑的是确定组织的核心业务，其次，要确定有哪些业务可以外包。 核心业务：企业的精髓、至关重要的业务、企业存在的理由或企业竞争优势的源泉。 非核心业务

典型的非核心业务是: 餐饮 IT 维修 邮件 旅行 文具 车辆 货运 法律 人力资源 财务 采购 第十五章 管理和维持外包关系 15.1 外包部门之间关系的不同 本节评估的内容： 服务部门外包前后，内部客户部门与为内部客户服务的内部服务部门之间关系有何不同。

有必要尊重供应商提供外包服务的专业性并与之达成合理的可操作的业务程序。 外包前后的关系

内部客户和内部服务部门之间的关系更为紧密, 下达指示更随意, 完成任务过程更随意一些,效率较高。

内部客户与外部服务部门之间的关系更严谨, 行事程序化程度更高。 15.5 关系图谱中的外包关系

外包关系对采购企业而言具有战略性的意义，因为它们会促成一系列企业正常运转所不可或缺的服务。

然而当与其它战略关系（伙伴关系、战略联盟以及共同命运关系）相比较时，不能有太多的期望。

它比其他更为战术性的关系和对抗关系以及我们在发展中的投资更为重要，设计和管理这些关系必须反映这一点。 15.6 外包服务时关系的变化

本节评价外包服务时，在提供和接受服务的人之间的关系变化。

每一个人都需要认识到情况变化了，但是要合理、灵活，并参与到信息交流中来。如果出现困难，重要的是要坦率和诚实，积极寻找解决办法。 外包前后关系的变化 双方变得更正式

接受服务的人会比以前更仔细查看开支和过程

有些交情好的人会将交情在工作中继续保持, 并提供某些额外帮助, 这种帮助会产生隐性成本

信息不会象以前一样得到共享 沟通链会被延长

人们会以新的情况来算旧帐

提供服务的人可能使用过程建立不必要的步骤或关于行动的限制 提供服务的人会为他们的机构寻找新的收入领域 第十七章 国际环境中的关系 17.1 与国际供应商保持关系 保持关系的困难性 沟通 语言

地理距离

供应商所在国家的政治和经济稳定性 不同的法律体系

不同的文化和道德标准 产生关税或税收 不同的货币 通货膨胀率 假日

管理供应商的费用

17.2 在国际贸易中保护自己的地位

使用代理—在当地指定代理商代表他们执行运作。 信用证—通过国际银行系统的诚信可以扩大到全世界。有两个问题需要注意: 1) 要满足信用证的条款,而不是货物的要求; 2) 信用证通常都是不可撤销的信用证。

国际贸易术语解释通则—FOB：离岸价（Free On Board ）即船上交货(指

定装运港)，习惯称为装运港船上交货；CIF：到岸价（ Cost,Insurance and Freight ）CIF通常是指FOB+运费+保险费；DDP：货到付款（Delivered,duty paid）；EXW：工厂交货（Export works）。

在你的组织中雇用当地人—更好地利用当地文化和习俗来管理员工。 在不同国家建立分支机构—相对于代理来说, 成本节约和对供应链更好的控制能够提供更大的灵活性和更多的响应。

企业社会责任和其他问题—完全支付境外费用/运输代理 。 17.3 跨国企业及其势力的使用 通过杠杆作用影响供应市场 标准化

决定在何处出售何种产品和服务 为销售制定价格政策

努力为其供应基地确定成本模型 确定路线图 质量

企业社会责任

通过杠杆作用影响供应市场：把多数项目看成是战术获取或者战术利润, 供应商也需要通过并购让自己成为跨国公司或者和当地供应商形成战略联盟。

标准化：提供给跨国公司在不同国家的分支机构的产品和服务都要相同。标准化在有些领域较为困难达到。

决定在何处出售何种产品和服务：在不同的市场推出产品的时间不同, 所以需要在早期出现新产品的市场中建立采购团队。 为销售制定价格政策：跨国公司所采用的价格政策在某中程度上和其他的销售商相同，它们按照市场的承受能力要价。

努力为其供应基地确定成本模型：有市场话语权, 所以可以和供应商一起工作, 检验它们的成本模型并降低成本, 可长期对供应商行使高水平的权力。

确定路线图：复杂产品的发展方向被称为路线图

质量：跨国公司要求供应商保证质量, 并有可能因此向当地引进新的质量系统

企业社会责任：跨国公司可以影响到当地的企业社会责任问题（给工人最基本的权利/使用童工—坏影响） 17.4 跨国公司为彼此带来的利益 跨国公司带来的收益

跨国服务供应商获得的收益 跨国公司带来的收益

统一的服务水平；不需要直接和当地的供应商打交道；有保证的质量； 有保证的供应；透明的价格；对等贸易 在价格最低地区采购的能力 跨国公司获得的收益

和其他跨国公司合作的威望；拓展业务的机会 推动规模经济的机会；获得商业目标 对等贸易