采购与供应关系管理考试重点资料整理(2010.11)

章节说明

第一章 采购与供应关系的定义和分类

第三章 战术关系中的挑战，供应商观点和风险管理 第六章 采购关系生命周期及冲突管理 第七章 企业社会责任 第十二章 对等贸易

第十三章 更换供应商的风险与成本 第十四章 外包过程

第十五章 管理和维持外包关系 第十七章 国际环境中的关系

第一章 采购与供应关系的定义和分类 1.2 买方/卖方关系图谱

组织采购物品和服务会与大量供应商组织存在采购与供应的关系。这些组织的特点及目标将引领他们与某些供应商组织建立更加牢固和更加频繁的关系。

这就形成了买方与卖方之间的关系图谱。见图1-2。 例：建筑公司与餐饮公司的关系远比与原材料供应商的关系疏远很多；但赛马场需要为客户提供高质量的食品，其与餐饮公司有密切的联系。 1.3 定义并区分不同的关系 对立关系 松散型关系 交易关系

较紧密战术关系 单一供应源关系 外包关系 战略联盟关系 伙伴性关系 共同命运关系

（1）对立关系（冲突、对立，很低的信任度）

（2）松散型关系（只有在需要时才使用该供应商）

（3）交易关系（关注普通交易的成功完成/简单的提交货物）

（4）较紧密战术关系（供应商满足买方的一般需求/能协调其他（二级）供应商对低风险产品和服务的供应）

（5）单一供应源关系（采购组织与某供应商达成的排他性协议/采购组织从多个供应商中选择某个特定供应商）

（6）外包关系（专业供应商提供特定职能/采购组织将一些服务的日常运作转包给外部组织）

（7）战略联盟关系（两个组织为了双方的利益而协同作业以提供产品和服务的关系）

（8）伙伴型关系（买方与卖方之间的一个长期关系的承诺/相互关照、分享回报）

（9）共同命运关系（战略关系/共享商业所有各方面的命运/相互依存/共同成功或失败） 1.4 供应定位模型

供应定位分析模型的意义

①区分重要产品的关系管理与不太重要产品的关系管理； ②识别各种采购风险；

③理解指定产品对不同利益相关者的重要性； ④明确不同的关系来管理内部和外部的利益相关者 ⑤认识采购战略；

⑥对于库存管理、采购过程、人员配置以及时间配置产生一定的影响。 供应定位模型的使用

在供应定位模型的第一阶段，采购的每种产品和服务的供应形势根据两个参数的变化被标在图中。

1、风险、脆弱性、风险发生的可能性在y轴上体现。 2、组织的相对成本在x轴上体现。 这个分析活动需要大量的时间，需要不同的利益相关者来参与才能妥善完成。不同的利益相关者对于特定物品的风险持有不同的看法。采购团队将把供应市场的情况考虑进去。 供应定位模型的风险 风险包括

技术进步速度 产品生产周期 普通/特定规格 企业社会责任 制造复杂性 前置期 供应链 竞争对手的活动 客户的需求 可供选择的可用货物和服务数量 与特定供应商的关系

供应市场，供应能力， 领导者和竞争力 供应定位模型—P15，参看图1-6 1.4 供应定位模型---各象限分析 战略关键

此范畴的产品对企业的成功至关重要，决定了企业之所以存在而要产出的东西或服务。

可获得性受很多因素制约, 单个部件的价值高。 管理这些物品的供应安排需要大量技巧，重点在于开发和管理与供应商的长期、紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益最大化。

此象限的主要目的是检查（我们正尽自己所能做到最好）和探求（做得更好）。 战略安全

这个象限的主旨是确保供应安全

可获得性受很多因素制约, 单个部件的价值低 对成本降低或利润提高几乎不起作用

这类产品的供应安排管理方法是寻求其可获得性限制的最小化。这可以通过下列方式实现：

1、开发备选供应源或产品。 2、将特殊产品变为通用产品。 3、建立安全库存或寄销存货。

4、发展紧密关系，提供更高的供应安全性。 战术利润

此类物品可以争取可观的节省成本的机会, 从而增加利润。

存在大量的供应源, 不需要在供应源管理或选择方面作任何特殊行动。 此象限的主旨是“交易和利润驱动”。

这类产品的供应管理的基础是从市场的竞争本质获得最大好处。 这一象限的重点在于和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性。 战术获取

此范畴的产品通常是大量的、低价值和低风险的，是多数企业满足日常运行的需求。

这些物品可以从大量供应源获得，存货用完后可以在很短的前置期内获得，一般都是标准的设计，不会影响质量安全问题。

这类产品供应管理的方法是简化采购过程，从而减少其购置成本。以免相对产品重要而言成本比例偏高。此象限的主旨是“组织和放行”。 第三章 战术关系中的挑战，供应商观点和风险管理 3.1 战术关系的风险和挑战

采购和供应关系管理反映为采购组织面临许多挑战。一个挑战是，找出与供应商合作时最能反映采购组织商业目标的关系类型。 在特定的环境下，有许多因素能决定采购组织对与特定供应商相互关系的看法。这些因素是双向的，买方和卖方的行为都会对它产生影响。 见图3-1. 关系 关系定义 关系因素 (如何对待双方关系） 对采购组织挑战 类型 对 立 关 系 松 散 型 关 系 买方/卖方寻求各自利益最大化，不惜伤害另一方交易比关系重要 次数不多, 采购量不大交易比关系重要 1) 信息”需要才提供” 2) 各自”认定”的如果与对方不同,就会出现冲突,并以威胁来解决 3) 仅关心自己的需求 4) 态度/行为前后不一,只申明自己重要性 5) 对对方毫不在乎 6) 对对方不信任,需要查证承诺. 1) 保留信息 2) 与供应商的关系只到协议为止 3) 仅关心自己的需求, 同时希望供应商未来可用 4) 尊敬对方, 但认为业务可能是暂时的 5) 希望对方尊守承诺 1) 希望供应和关系都成功 2) 使用采购卡或电子目录以省去大量行政管理工作 3) 在制定和计划合同上投入时间, 确保以后的工作 4) 看好长期关系. 5) 信任对方会遵守承诺. 7) 确保产品和服务的最低总拥有成本 8) 在市场上寻找更好的供应商

6) 获取产品和服务, 不对长期关系作承诺 7) 寻找更好的供应商 交 易 关 系 提交低风险低价值的产品和服务交易和关系一样重要 确保产品和服务的持续供应；尽可能减少安排工作上的精力；避免冒犯供应商 1) 创造持续的供应和相应关系 让关系者无偿或者尽可能 与有能力2) 共同投入时间和资源 低的回报做额外的业的供应商3) 对供应商重视和尊敬 务 的关系 4) 在关系周期内持续改进 低风险的5) 共同考虑风险和风险管理 交易 6) 相信对方提供的商业信息 就某一系1) 更强的合作, 最低的成本和交更低价格和交付, 卓越服 单一 列特定部付方面的优惠待遇 务和持续发展；充分的供应件从单一2) 卓越服务和持续改进 资源利用和长期业务 源 供应商处3) 不能因单一采购而觉得进入保关系 购买 险箱 3.2 卖方对关系的看法：供应商偏好 供应商偏好有助于采购组织理解供应商如何看待他们以及他们的需求。 模型有两个轴，y轴代表卖方对采购组织吸引力的评估，x轴代表买方获得的关于客户相关价值的业务规模。模型分四个象限,反映了卖方的看法。 做一个有吸引力的客户 客户的相关价值 查看图3-4 核心

核心客户是对于销售组织的业务很重要的采购组织。 销售组织寻求与采购组织及其人员非常紧密的关系，制定计划并能够在不同等级、早期通过其在不同等级的业务上的关系，将潜在的威胁转移为他们的一方。 业务很重要

不一定总能得到好的价格

卖方努力保持与这种组织的关系 可能下降到盘剥的领域 开发

开发型客户是销售组织的未来潜力。销售组织的基本目标是将采购组织推入核心领域。从供应商角度来看，采购组织的人员认为达到这个目标就“万事如意”了。

一些客户因为数量不多而不能位于可开发的象限，但是他们的内部吸引力使他们置身于可开发象限而不是躁扰象限。 卖方未来的客户 希望从中获得利益

希望将买方转入核心客户

客户自身的吸引力，如跨国公司 盘剥

这些客户并不是很有吸引力，但是他们仍然拥有大的交易量。采购组织对销售组织行使进攻型的势力，或采购组织不能承诺销售组织寻求的长期关系。

经典的盘剥情形是，卖方希望有业务，但是仅仅做赢利业务。在这种情况下，采购组织任何附加需求都被认为是额外工作，正常收取费用。 躁扰 较紧密 的战术 关系