【金地集团】是背景介绍报告

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业。

金地抓住的第一个机会：员工持股试点

1994年，金地主动请缨成为深圳市首批现代企业制度试点的28家企业之一，在全国率先推行企业“员工持股”制度，并以此为突破口，进行产权多元化改革。

1996年2月，公司完成股份改造后，定名为“金地（集团）股份有限公司，公司股本翻了几倍，为金地实施地产发展战略提供了资金保障。实行全国首批规范化员工持股试点成功后，一直成为区、市、省、全国国企改革的先进典型。

1998年荣获全国“五一”奖状。

2000年，申请成为房地产上市解禁后第一批试点企业时，又因为以前就曾经是股份改制试点企业而顺利获准。

金地抓住的第二个机会：房地产上市解禁试点

1999年7月，金地集团1999年经济工作会议在大鹏湾召开，会议明确了公司发展的核心竞争力及未来三年的发展规划，由于没有上市融资的渠道，一直限制着公司的发展规模。

2000年12月28日，金地集团作为解禁后的第一批试点的三家地产企业之一，最先被批准上市。

2001年1月，金地集团在上海证券交易所公开发行人民币普通A股股票9000万股，成为1993年以来首批房地产上市公众公司之一，资产规模一下扩大了8倍。

2001年4月12日，金地集团股票（证券代码600383）正式在上海证券交易所挂牌上市。

金地准备抓住的第三个机会：参与政府“旧城改造”

2004年10月27日，金地集团拿下深圳市福田区渔农村旧村改造项目之后，已分别在京、沪、深三地介入旧城改造领域。

金地认为：目前国内城市化进程的加速发展和城市规划设计滞后，使得旧城改造成为政府工作的当务之急。因此，“旧改项目”通常会得到政府的大力支持，市场风险小而投资回报有保障。一些中心城市市区土地供应正大幅度减少，旧城改造就成为这些城市土地资源供应的重要形式。

对于金地来说，通过旧城改造项目不仅能取得社会效益和经济效益，全方位提升企业的美誉度，更为关键的是，企业与政府建立起的良好关系，对于其准确

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把握政府对于城市区域规划和建设的设想，及时调整经营策略非常有利，更让公司今后在相关资源获取方面处于有利的位置。

P059-064 金地发展战略

金地发展战略前5年：“专业化”的起点——金地花园

金地原来是一个百分百的国有区属服务公司，一开始从事金地工业区物业管理服务，由于感到物业管理前途不大，手中有一部分土地可以用到2000年，所以一开始就没有走多元化。

金地花园是1994年拿到房地产开发权后涉足房地产市场的“学步之作”，基本上是按着别人的样子盖房子，对金地的意义在于通过这个楼盘熟悉房地产开发的各个流程，积累开发后续楼盘的经验，所以在建筑风格上与周围的楼盘并无二致，只是在小区绿化上有当时许多楼盘都未曾有的园林设计，加之地段较佳，因而取得了不错的销售业绩。它标志着金地从此开始进入房地产行业，同时也坚定了公司领导走房地产专业化道路的信心。

金地实施房地产发展战略的“第一桶金”——海景花园

1996年金地公司开发金地海景花园时，由于没有土地成本上的压力，决定在产品质量和风格上创造一个精雕细刻的“精品”，于是，领导亲自带队几上几下到全国各地参观、考察“名盘”，再对方案进行多次的反复修改。

1997年12月，金地海景花园多层建筑全面竣工：第一次以“精品”和首创的“欧陆风情”面市，迅速成为深圳二次置业者最受青睐的“明星楼盘”，销售率达95.4％，当年完成销售额3.02亿元；既奠定了金地地产在市场上的“精品”地位，也成为金地公司改制后挖到的“第一桶金”。

金地实施房地产发展战略的里程碑——金海湾花园

1998年，改制后的金地集团凭借“金地海景”、“金地翠园”两个热销“精品”楼盘的巨大成功，一跃成为深圳市房地产名牌企业，更加坚定了走“质量精品型”产品路线的信心，决定用好手中最好、最大、也是最后的一块土地，建一座跨世纪的“经典之作”，进而跻身全国房地产名牌企业行列，为金地公司走向全国献上一份见面礼。

为此，金海湾花园从概念设计到规划设计，从建筑设计到环境设计，从施工招标到材料选购，均选行业一流的合作伙伴。1999年“金海湾花园”公开发售，

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销售率达95％以上，实现利润上亿元。

金地发展战略后5年：“规模化”的桥头堡——格林小镇

伴随着金地公司即将成功上市的步伐和金海湾花园在全国房地产界创造的“轰动效应”，金地集团毅然决定挥师北上，占领北京这个全国房地产市场竞争的制高点，金地把此举当作是“进京赶考”、实现异地发展战略的“桥头堡”。经过反复比较论证，在2000年11月签下北京郎家园地区7.2平方米土地，成功登陆北京，成为入驻首都CBD商圈的又一家颇具竞争力的异地房地产企业。

北京的格林小镇以简约、精致的纯粹北欧风格，一扫北京过去流行的“万科风”，受到了北京业界和业主的广泛好评，北京金地也被看作是“北伐尖兵”的代言人。

金地实施异地发展战略的重头戏——格林春晓

2001年金地挟上市后筹得的资金优势，又将战略布局的“棋子”投在腹地辽阔、市场潜力巨大的长江三角洲中心城市——上海，并先后通过政府协议出让土地的形式获得土地储备数千亩。2003年2约28日，上海嘉定区政府与金地集团、嘉宝集团就占地2100亩的“格林风范”项目举行签约仪式。正在和即将启航的项目有：格林春岸、格林春晓、格林风范、浦东三林四个项目。

2003年先后推出的金地·格林春晓、格林春岸项目既取得了骄人业绩，又奠定了金地品牌在华东市场的影响力，为金地集团下一步向城市居民拓展房地产业务打下了很好的基础。

金地集团2003年底投资区域分布

总部及其他, 6% 武汉, 11% 上海, 36%

深圳, 26%

北京, 21%

金地发展战略下5年：“多角化”的定位——从开发商转为投资商 未来5年的发展目标集中体现在三个方面：

第一是扩展业务空间和业务领域，继续进行跨区与区域化发展，逐步形成未来以房地产开发为主，房地产投资、基金管理、物业咨询和销售代理等同步发展

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的业务格局。除原来开发的物业之外，也将尝试开发其他物业产品，但要保持80％是住宅，20％是商业、商场和办公楼。

第二是逐步实现股东、资源配置的国际化，未来5年中争取到境外上市，成为一家国际性的房地产企业。金地正与新股东金信信托筹划房地产信托的建设和发售方案，2004年6月22日，董事会发布第四次临时会议决议公告，宣布与摩根士丹利房地产基金IV、上海盛融投资有限公司共同出资，在中国境内或经中国政府主管部门批准后在中国境外设立项目公司。最终要做中国的房地产基金，进而实现由开发商转变为投资商。

第三是集团经营结构和管理规范的国际化，其实质就是角色的重新定位，未来5年，战略对于集团角色的定位重点突出专业化和多元化相结合的特点，即分别由不同的专业化子公司承担开发商，行业基金管理公司，以及投资商的角色，集团逐渐形成相关业务“多角化”的战略发展格局。

金地区域化发展新格局：“四子布局”热点区域，品牌延伸全国范围 2003年初步完成了以深圳、北京和上海三大战略性城市为中心的战略布局，同时进入武汉等策略性城市，集团跨区发展的战略目标基本达成。与此同时，子公司也开始进入区域化拓展的启动阶段。深圳公司首先在东莞迈出了区域化发展的第一步，在珠海已完成投资，在广州、佛山等地的调研工作正在开展，集团公司对天津的调研也在进行中。

金地发展战略目标——打造地产航母 2005年 开发量150万平方米 年销售量70万平方米 净资产35亿元 平均每年净资产收益率10％ 总资产70亿元人民币 P065

研究分析：战略最重要的是差异化和前瞻性

金地不管是在本地，还是在异地发展的过程中，都十分注重与各级政府保持

未来 金地集团在未来的3～5年的发展目标： 成为中国地产蓝筹股 跻身于全国最优秀的地产公司之列：排名前5名，前3名 成为中国从规模到品牌都达到一流的地产航母 第 12 页 共 92 页