《财务管理案例分析-华谊兄弟》课程论文 - 图文

BTO私人建造，政府购买，然后通过竞标委托私人经营。 ROT对政府已有项目进行改造，实现运营效益后再转让。典型案例就是英国钢铁联合公司私有化的过程。二十世纪七十年代末，英国撒切尔政府面对巨额财政赤字开始实施国有企业私有化，但是，一对一的协议转让遭到工党的强烈反对，只好改为公开上市。当时，英钢联生产技术已经落后，政府就采用了先改造，后出让的方式，最终以很小的代价获得了巨额回报。 DBFO常见于政府规划设计，特许私人建造并以项目融资，往往形成投资主体多元化，所以称公创混营式，主要解决地区整体发展的配套问题。 BT虽然形式简单，却是政府资本经营最常见的形式，它可以解决本地区亟需建设但又没有私人愿意投资的问题。长江电力上市就是BT的演化形式，后面模式创新中我们还要专门谈这个模式。 BOOST常见于需要政府补贴的公用服务项目，经过政府运营掌握了运营成本数据之后，确定补贴标准后再转让。

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二、案例资料

（一）公司背景

华谊兄弟传媒股份有限公司，英文名为HUAYI BROTHERS MEDIA CORPORATION。 1996年5月15日创建于北京，经过中国证监会核准后，公开发行4200万人民币普通股，发行价格为28.58元/股。2009年10月30日，华谊兄弟正式在深圳证券交易所挂牌上市，股票代码为300027。华谊注册资本为1500万元，王中军为其法人代表。

华谊兄弟的主营业务为电影的制作、发行及衍生业务；电视剧的制作、发行及衍生业务；艺人经纪服务及相关服务业务。时隔不久，华谊兄弟从一个名不见经传的广告公司，摇身变为拥有众多大牌明星的上市公司。公司规模迅速地扩大主要是通过股权融资和股权回购的资本运营方式实现的。2000年3月太合集团出资2500万元，对当时的华谊兄弟广告公司进行增资扩股，将公司变更为“华谊兄弟太合影视投资有限公司”，2001年，王氏兄弟从太合控股手中回购了5%的股权，以55%的比例拥有绝对控股权。2004年底华谊引进了TOM集团1000万美元的投资，并且同时引进了一家风投机构，使得王氏兄弟股权比例降至70%。后面华谊兄弟又成功说服马云回购了当时业绩大幅下滑的TOM集团所持有的华谊股份。针对电影电视行业资金回笼周期较长弹性较大等特点，华谊兄弟建立了国内领先的“影视娱乐业工业化运作体系”，包括“收益评估+预算控制+资金回笼”为主线的综合性财务管理模块，强调专业分工的“事业部+工作室”的弹性运营管理模块以及强调“营销与创作紧密结合”的创作与营销管理模块，也正是运用了这种比较先进的市场化管理方式，使得华谊从2007年开始经营业绩大幅度提高。

华谊兄弟作为国内首家境内上市的民营传媒企业，在业界享有较高的品牌知名度和美誉度。从一家小型广告公司发展到如今庞大的娱乐帝国，华谊兄弟走过了一条不寻常的崛起之路。它的成长路径和运营模式[1]反映出了影视传媒企业从小到大, 不断做强的发展轨迹。多元化的融资渠道、娴熟的人才运用、完整的产业链构成使得华谊兄弟在国内影视传媒业纵横捭阖、名震四方，在公司业绩上赚得盆满钵满，成为娱乐圈的焦点、业界的宠儿、民营影视娱乐公司中的典范和领跑者。从 2000 年开始至今，华谊兄弟先后进行多次私募股权融资，金额大概有 4 亿元。在不断出让股权获得融资的同时，仍保持着股权比例的持续提高。2000年，资金不足成为王中军发展事业的瓶颈。在举步维艰之时，太合控股董事长王伟，以2500万元入股，成为华谊兄弟除王中军之外的最大股东。持续的资本融入让华谊兄弟获取了项目运作的成本，也为后来能在众多民营影视企业中脱颖而出奠定了坚实的基础。2005年和2007年，华谊兄弟又积极地进行了第二轮和第三轮私募，分别与马云、江

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南春、鲁伟鼎等合作。华谊兄弟在资本战略上的高明之处还体现在它不满足于一时资本的充裕，而是将目光投向更长远的经济利益，建立完善的产业链结构，使华谊成为影视传媒行业各个领域都能均衡发展的大公司。为此，华谊兄弟又进行了一系列的并购[2]。巨额资本固然是创业的前提，但没有完整的产业链，即使有钱也未必能成功。于是，华谊兄弟开始对产业链各个环节并购整合。2000年底，王中军收购了当时仅有7人的演艺经纪公司，成立华谊兄弟太合文化经纪人公司，专门运作和推行影视经纪人制度。之后，华谊兄弟又控股了西影股份发行公司，夯实了影视发行这一薄弱环节。为了使华谊更加强大，王氏兄弟又分别收购了战国音乐、天音传媒，并收编了张纪中等。华谊兄弟通过私募资金来扩大企业的经济基础，又利用雄厚资金进行并购，使得其产业链条越发完善和坚实。

华谊兄弟还通过植入性广告融资和银行贷款来规避电影投资制作上的高风险。王中军未必是植入式广告的开拓者，但却是运用最纯熟者。2008年，由华谊兄弟传媒集团全资投入的《非诚勿扰》，制作费用大概是 4800 万元左右，营销费用 2000 多万。从收入组成来看，位居第一的是院线票房收入，而第二项主要收入就是植入广告。由此看来，植入式广告不仅增加了收入来源，更重要的是缓解了资金链的压力，起到了融资的效果。2008年，华谊传媒的电影衍生收入高达5070 万元，占总收入的近 13%。华谊兄弟引入银行贷款制作电影，把版权抵押给了招商银行。从有担保贷款到无担保贷款，从流动资金贷款到打包贷款，大量的贷款促进华谊兄弟健康稳定地、资金链安全地发展，也使银行对影视行业放贷有了信心。在资本运营上，华谊兄弟巧妙地运用了植入性广告收入和银行的贷款，降低了电影制作风险，使华谊兄弟有更大的空间和胆量施展拳脚。

2009 年 10 月，华谊兄弟在创业板成功上市，成为了中国内地首个在境内上市的娱乐公司。当前的民营传媒企业最主要的发展瓶颈就是资本实力与经营目标不相匹配，运营资金不足已成为制约公司进一步良性快速发展的最大障碍。成功实现上市后，资本得到全面升级，公司各项业务的发展登上了一个新的台阶。首先，华谊兄弟的成功上市全面拓展了融资渠道。长期以来，华谊兄弟一直是通过私募资金、银行贷款、广告融资等多种债务融资形式取得企业扩张的资金保障。融资的手段固然可行，但风险较大：一方面需要承担到期的本金偿还和定期的利息费用；另一方面还需要承担项目投资失败后可能引发的毁灭性损失。创业板登陆中国内地资本市场后，对华谊兄弟这样有优异的制作能力和制作项目却苦于资金困扰的民营集团来说，可谓是强大的后续力量。上市之后，华谊兄弟的融资渠道得到了全面的拓宽，同时也降低了资本运营中的巨大风险。即使一个项目不幸投资失败，也可以分摊风险，由广大股民和企业一同承担。其次，上市后的华谊兄弟有更多的精力继续完善产业链。上市之前，华谊兄弟的大部分精力是在影视娱乐产业链的上游和中游，因为资金的

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困扰，下游环节一直无法全面展开。通过上市，华谊可以运用募集到的资金集中打造产业链的下游销售终端——影院市场。这样一来，华谊可以真正地做到将掌控能力渗透于投资、编剧、制片、营销、发行、放映等贯穿上下游的相对完整的产业环节，极大地扩展了经营范围，增强了竞争实力。再次，上市之后的华谊兄弟的知名度和影响力都得到了大幅度地提升，坐稳了“中国娱乐第一股”头把交椅的华谊兄弟吸引了更多股民和投资者的注意。例如华谊兄弟与唐山市政府合作，拍摄《唐山大地震》时，其中唐山市政府出资 6000万元，15%作为投资，另外5100万元为“赞助”，从而体现出上市后的华谊兄弟在选择合作伙伴时的主动权更大，范围更广。 华谊兄弟财务情况 数据图表来自中财网 数据图表来自大智慧

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