当代集团绩效考核必备管理手册(2003版_2)

目标修订并报送直接上级，经签署意见后，呈报上一级领导批准后执行。

4、 为阶段性项目开展所设定的目标，其运行与修订，按照上述程序，纳入年度目标，分阶段进行。

八、目标制定的核决权限

目标类型 工作项目 总经理/总监目标设置 制定人 本人 确定人 总裁 总经理/总监 直接上级 直接上级 直接上级 总经理/总监 直接上级 直接上级 直接上级 审核人 人力资源委员会 备案 人力资源中心 副总经理/副总监目标设置 本人 人力资源中心 人力资源中心 年度目标 部门经理目标设置 职员目标设置 目标修订 本人 本人 本人 总经理/总监 部门经理 间接上级 人力资源经理/中心 人力资源经理/中心 人力资源经理/中心 副总经理/副总监绩效规划设置 本人 —— 人力资源经理/中心 月度绩效规划 部门经理绩效规划设置 职员绩效规划设置 绩效规划修订 本人 本人 本人 —— —— —— 人力资源经理/中心 人力资源经理/中心 人力资源经理/中心

第二章 总经理与中心总监绩效考核实施细则

一、总经理与中心总监绩效考核内容和周期

1、 总经理与中心总监采用平衡计分卡考核法，强调作正确的事情，使之关注集团关键目标。 2、 总经理与中心总监绩效考核内容包括：战略经营目标考核、品德考核和能力考核三项。 3、 总经理与中心总监绩效考核周期为：季度、半年度和年度。 4、 总经理与中心总监绩效考核内容、考核人及相关权重见下表：

考核内容编号 绩效考核内容 考核人 考核权重 汇总 计划预算执行 K001 战略经营目标考核 客户服务 其他目标达成 计划财务中心 市场开发中心 总裁 总裁/同级3人/直20% 20% 20% 人力资20% 源中心 60% K002 品德考核 接下级3人/间接下级3人 总裁/同级3人/直K003 能力考核 接下级3人/间接下级3人 20%

二、总经理与中心总监考核流程

1、战略经营目标考核：

（1） 计划预算执行情况：

考核周期结束后2日内由计划财务中心计划预算部，依据集团各中心和各子公司计划预算执行情况进行评估，填制《计划预算执行评估表》（附件4），评估成绩视同各中心总监和各子公司总经理的计划预算考核评估成绩，汇总至人力资源中心，纳入《总经理/总监季度/半年度平衡计分卡》（附件6）。

（2） 客户服务评估情况：

考核周期结束后2日内由市场开发中心客户服务部，依据集团各中心和各子公司客户服务情况进行评估，填制《客户服务评估表》（附件5），评估成绩视同各中心总监和各子公司总经理的客户服务考核评估成绩，汇总至人力资源中心，纳入《总经理/总监季度/半年度平衡计分卡》（附件6）。 （3） 其他目标达成情况：

考核周期结束后2日内由集团总裁依据《年度绩效任务书》对集团各中心总监和各子公司总经理年度目标完成情况进行评估，评估成绩汇总至人力资源中心，纳入《总经理/总监季度/半年度平衡计分卡》（附件6）。 2、品德考核 （1） 考核时间：

考核周期结束后2日内由人力资源中心组织实施； （2） 考核内容及权重：

考核内容主要包括思想品德和职业操守，权重为20%。 （3） 考核人和考核依据：

? 被考核人直接上级（即总裁）依据《管理者品德评价表》对其品德进行评估，权重为60%； ? 随机抽取被考核人3位同级，依据《管理者品德评价表》对其品德进行评估，权重为20%； ? 随机抽取被考核人3位直接下级，依据《管理者品德评价表》对其品德进行评估，权重为10%； ? 随机抽取被考核人3位间接下级，依据《管理者品德评价表》对其品德进行评估，权重为10%。 （4） 考核汇总：

由集团人力资源中心汇总各位考核人的加权评分，纳入《总经理/总监季度/半年度平衡计分卡》。 3、能力考核 （5） 考核时间：

考核周期结束后2日内由人力资源中心组织实施； （6） 考核内容及权重：

? 领导能力包括领导意识、理想、方向感、敏感度、冒险精神-胆略、亲和力-包容度、用人能力、鼓

动能力-表达能力、协调能力、控制力10项；考核总权重为50%。

? 管理能力包括风险意识、专业水平、效率、规划能力、勤俭、控制预算能力、质量、自律能力、谈

判能力、敬业精神10项，考核总权重为50%。

（7） 考核人和考核依据：

? 被考核人直接上级（即总裁）依据《管理者领导-管理能力评价表》（附件7）对其能力进行评估，

权重为60%；

? 随机抽取被考核人3位同级，依据《管理者领导-管理能力评价表》对其能力进行评估，权重为20%； ? 随机抽取被考核人3位直接下级，依据《管理者领导-管理能力评价表》对其能力进行评估，权重

为10%；

? 随机抽取被考核人3位间接下级，依据《管理者领导-管理能力评价表》对其能力进行评估，权重

为10%。 （8） 考核汇总：

由集团人力资源中心汇总各位考核人的加权评分，纳入《总经理/总监季度/半年度平衡计分卡》。 4、总经理/中心总监考核结果：

（1） 总经理/中心总监季度/年度绩效考核总分构成：

总分=战略目标得分×60%+品德得分×20%+能力得分×20%；

（2） 总经理/中心总监绩效考核总分是发放本人绩效奖金、利润分享计划以及给予职业晋升发展的重

要依据。

第三章 副总经理/副总监/部门经理绩效考核实施细则

一、副总经理/副总监/部门经理绩效考核内容和周期

1、 副总经理/副总监/部门经理绩效考核内容包括：

（1） 战略经营目标：

? 战略目标包括由集团总裁战略目标分解的计划预算、客户服务、其他目标任务三

部分；

? 计划预算执行情况所占权重为20%； ? 客户服务所占权重为10%。

（2） 例行工作：所占权重依据各中心/子公司各部门实际工作情况自行确定； （3） 关键问题改善：所占权重依据各中心/子公司各部门实际工作情况自行确定，问题

不少于一项；

（4） 相关行为：所占权重为10%。

2、 副总经理/副总监/部门经理绩效考核周期为：月度、半年度和年度。 3、 副总经理/副总监/部门经理绩效考核内容、考核人及相关权重见下表：

考核内容编号 绩效考核内容 考核人 考核权重 汇总 计划预算执行 K101 战略经营目标考核 客户服务 其他目标达成 计划财务中心 市场开发中心 直接上级 20% 10% 自行确定 人力资源中心/人力资

K102 K103 K104 例行工作 关键问题改善 相关行为 直接上级 直接上级 直接上级 自行确定 自行确定 10% 源部门 二、副总经理/副总监/部门经理考核流程

1、计划预算考核：

考核周期结束后2日内由计划财务中心计划预算部，依据集团各中心和各子公司计划预算执行情况进行评估，填制《计划预算执行评估表》，评估成绩视同副总监/副总经理/部门经理的计划预算考核评估成绩，汇总至人力资源中心/人力资源部门，纳入《管理者月度/半年度绩效规划与行为评估表》（附件2）。

2、客户服务考核：

考核周期结束后2日内由市场开发中心客户服务部，依据集团各中心和各子公司客户服务情况进行评估，填制《客户服务评估表》（附件5），评估成绩视同副总监/副总经理/部门经理的客户服务考核评估成绩，汇总至人力资源中心/人力资源部门，纳入《管理者月度/半年度绩效规划与行为评估表》。 3、其他目标达成、例行工作、关键问题改善、相关行为考核：

考核周期结束后2日内由其直接上级依据《年度绩效任务书》、《管理者月度/半年度绩效规划与行为评估表》对副总监/副总经理/部门经理绩效任务完成情况进行评估，评估成绩汇总至人力资源中心，纳入《管理者月度/半年度绩效规划与行为评估表》。 4、考核结果：

（1） 副总经理/副总监/部门经理月度/半年度绩效考核总分构成：

副总经理/副总监/部门经理月度/半年度绩效总分=《管理者月度/半年度绩效规划与行为评估表》得分

（2） 绩效考核结果是发放绩效奖金、利润分享计划以及给予职业晋升发展的重要依据。

三、核决权限

工作项目 绩效规划设定 绩效考核

本人 制定 自我考评 总经理 确定 考核 人力资源经理 集团人力资源中心 组织协调 组织 监约 监约 第四章 职员绩效考核实施细则

一、职员绩效考核内容与周期

1、 职员绩效考核的内容：

（1） 战略目标：

? 战略目标包括计划预算执行情况、客户服务、其他绩效目标三部分； ? 计划预算执行情况所占权重为10%； ? 客户服务所占权重为10%。