学《向王永庆学管理》总结

发展的话，我们是否能做到今天的PVC塑胶粉粒及其他二次加工均达世界第一，不能不说是一个疑问。台塑企业能发展至年营业额逾千亿元的规模，可以说就是在这种压力逼迫下，一步一步艰苦走出来的。”他又说：“研究经济发展的人都知道，为什么工业革命和经济先进国家会发源于温带国家，主要是由于这些国家气候条件较差，生活条件较难，不得不求取一条生路，这就是压力条件之一。日本工业发展得很好，也是在地瘠民困之下产生的，这也是压力所促成的；今日台湾工业的发展，也可说是在“退此一步即无死所”的压力条件下产生的。”所谓压力管理，就是在人为压力逼迫下的管理之道。具体地说，就是人为地造成企业整体及所有从业人员存在紧迫感。“一勤天下无难事”，王永庆始终对此深信不疑，他认为承受适度的压力，甚至主动迎接挑战，更能充分体现出一个人的旺盛生命力。因此无论对人还是对己，王永庆都提倡严格要求。

当然，奖惩分明是台塑集团的一贯做法，王永庆对员工的要求虽然苛刻，但对部属的奖励也极为慷慨。台塑的激励方式有两类。一类是物质的，即金钱；一类是精神的。有关台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最有名。王永庆私下发给干部的奖金称为“另一包”（因为是公开奖金之外的奖金）。这个“另一包”又分为两种：一种是台塑内部通称的黑包；另一种是给特殊有功人员的杠上开包。1986年黑包发放的情形是：课长、专员级新台币10万—20万；处长高专级20万一30万；经理级100万。另外还给予特殊有功人员200万—400万的杠上开包。走红的经理们每年薪水加红利可达四五百万

元，少的也有七八十万元。此外还设有成果奖金。对于一般职员，则采取“创造利润，分享员工”的做法。页工们都知道自己的努力会有代价的，因此他们都拼命地工作。台塑的绩效奖金制度造成了 1＋l=3的效果。

八、降低成本与效率优先。他在多个场合反复强调，自己的成功其实只有两招：降低成本与效率优先——这样一个简单的解释无疑让很多人困惑，但事实就是如此，王永庆的成功就是靠这两招。王永庆与一般企业家的区别是：他通过一整套独特的方法，来逐项落实他的追求——谁都知道目标，而成功者的成功正在于他能找到前进的道路与方法，从而达到目标。王永庆的做法是：以追根究底的精神，将涉及成本的项目分化到最小的单位，然后逐项降低成本，这里的关键是怎样才是最小的单位。王永庆打了一个非常形象的比喻：河里的水如果浑浊了，我们想要找到它的原因，那么我们必须溯流而上，一直追到河流的源头处，才能真正找到问题的所在。运用这样的思路，王永庆能很轻易地找到问题的关键。

1980年，台塑进军美国时，要在美国建厂，王永庆为了降低成本，命令所有参与建造美国工程的工人，都要从台湾聘请过去，因为当时台湾的工人要比美国的廉价得多，而且，他还严格控制工人人数，一般一个项目只请最少的工人来完成。王永庆说：“为了降低成本，强化对外竞争条件，我们对于所有可能涉及成本的项目，都要一一追根究底，追到江河的源头，求到最节省才肯罢休。”

在美国建了工厂后，台塑有众多PVC原材料需要通过运输，从美国和加拿大运回台湾，因此，台塑每年花费在运输上的费用非常昂贵。最主要是因为这样的成本支出是不受台塑控制的。为了降低运费，王永庆决定自组船队进行货物运输，这无疑是惊天之举，因为当时台塑几乎无人懂海运。但王永庆在经过深思熟虑后，还是决定组建船队。事后证明，因为货物运输的成倍增加，其他公司的运费成本也都成倍增加，只有台塑是最低的，因为他们有自己的船队。

有一次王永庆去台塑开办的一家学校视察，在路上发现有3个工人在铺草坪，工作散漫，毫无效率，他就上前去询问：“你们一天的工资多少钱？”工人回答：“60元。”王永庆又问：“那你们觉得这点工资满意吗？”工人回答：“非常不满意，这样的工作只能是在闲暇时间里做做，补贴家用的。”于是王永庆问到：“如果我付多一倍的工资，你们能做到什么地步？”工人们兴奋了，回答说：“如果发给我双倍工资，我就做三倍的工作。”就这么说好了，工人们得到了双倍的工资，而事后他们做的工作是原先的三倍半。王永庆常常借此教育部下：有时降低成本并非少发工资，而是要在提高效益的前提下节约成本。在这个事例中，假定原先一个工人一天只做1坪草地，付给60元钱的话，后来做3坪半，也就是产生了210元的效益，但实际上只付了120元的工资，对于学校或是公司来说，他还多赚了90元，这便是效率优先的结果。

王永庆曾在总结成功经验时表示，他认为最有效同时也最有意义的做法，是选择“永远追求更大贡献”作为企业的目标。他说：“我不但与别人竞争，对自己也是严之又严。”