多元化经营-三九集团案例分析

购后的企业除医药类企业外，大部分都不能实现盈利，致使三九不能集中精力加强核心的医药行业的发展。 3.1对企业未来发展的影响

纵观三九集团的三次扩张，医药企业并购成功率70% ,而非医药企业大都以失败告终,这非但没有实现赵新先的“500 强”梦想，更把三九集团推上了一条盲目扩张的不归路。这条“追求规模最大化而非效益最大化”的发展路径,从一开始就注定了失败的结局。在一系列盲目的投资背后，三九集团的财务目标已经背离了利润最大、财富最大化这些标准。然而三九集团追求的是公司规模最大化。三九企业集团因内部管理混乱，长时期高负债经营，2003年底陷入资不抵债境地，生产经营难以为继，出现严重的信用和债务危机。2004年7月经国务院批准，开始对三九集团实施债务重组。2006年12月根据与三九债权人委员会协商确定的债务重组框架方案，为保证企业平稳过渡和长远发展，按照整体重组、市场化运作的原则，实施引入战略投资者工作。在上海实业控股、华润、新世界基建投资、德意志银行集团、上海复星高科技等5组投资联合体提交了重组建议方案。国资委在专家投票评审的基础上，初选华润集团为战略投资者，经报国务院批准后实施三九企业集团资本重组。 第3章解决问题的措施

3.1把握外部机遇，迎接挑战。

握住整个宏观环境、国家的产业政策、宏观经济环境以及对竞争态势和未来业务前景的分析，根据市场环境的变化，正确选择并购的

行业。

3.2有效的管理体系是一个企业长期生存的根本

企业成败尽管有很多因素，外部宏观因素的变化往往是企业走向失败的诱因，但是三九集团的案例告诉我们企业的成败内部因素大于外部的因素。企业的“执行”，应外部适应，内部平衡。成功企业发展过程几个主要因素“市场、技术、资金、人才、管理、文化”，这几大因素的关系应该是均衡和互相支撑的，三九的失败就是没有处理好这几大因素的平衡。

3.3企业必须要有竞争力的核心产品

然后围绕核心产品、核心能力和竞争优势，考虑是否采取多元化经营的战略。在多元化经营模式下，企业应该依托核心竞争力的优势，重点抓好具备核心竞争力的核心产业，并培育和耕植企业新的核心竞争能力，确保企业在激烈的市场竞争中得到长期的生存和发展。 3.4资源要与企业活动有效结合才能形成竞争优势

实施多元化经营战略，要考虑现有的资源与新开发的业务是否匹配，是否拥有资金、人才、管理等方面的足够积累。 第4章 总结

4.1多元化未必就一定是静态化地组合业务，它可以有多种选择 （1）以现在的主业为核心，实现业务配套。这是典型的不离本行，也是最稳健，最容易成功的多元化路径。

（2）培育新的核心业务。发展新业务的目的是为了实现重心转移。这也是多元化经常的选择。当原有业务发展空间不大，并且难以

期待新的发展周期时，这种选择就是必然选择。纵观跨国公司的发展历史，它们多数都是如此。要么在产业链上形成重心转移，要么跨行业形成重心转移。

（3）平行路径。业务关联度较低，甚至根本不存在什么关联性。这是企业发展达到一定规模，本行业发展空间不大，并且向上下游也找不到什么发展空间的企业，不得不做出的选择。毫无疑问，这个路径风险较大。它无异于企业重新创业。这就要求企业严阵以待，从人才、资金和创新上下工夫，并且在保证原有业务健康的前提下，为新业务提供最大限度的支持和保障。 4.2目的意义