浅析绩效管理中存在的问题及对策 高原

本末倒置，企业管理者缺乏绩效管理体系整体思路。他们更多的关注员工个人绩效的管理，而轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理。其实企业整体绩效管理，才是管理者应该关注的重点，员工的绩效管理是工具和过程。现代企业在经营过程中，需要不断面对外界环境和组织内部的变化，及时调整工作方向和工作方式。国内很多企业普遍存在一个问题。每年企业都要和各个部门签订责任书到年底的时候根据责任书兑现奖金。每年到了年底的时候各个部门的绩效目标完成情况都非常好，但是公司整体的绩效却不是很好。

追究其原因，则可知道很多企业的目标设立和分解的程序存在很大问题。很多企业每年年末由各部门提出部门年度目标报公司审核，审核通过后就据此签订责任书。而部门在制定绩效考核标准时，只按照本部门的想法，提出的是本部门能做到的及当前亟须做的，更多的是向部门内看，而没有向上看，去关注公司的战略和整体的经营绩效。公司在审核部门提出的目标时也没有考虑公司的战略，而是针对部门的工作，讨论部门的目标，最终导致“战略稀释”现象的发生。部门努力做的工作可能对于企业整体战略目标的实现来说是没有价值的甚至是有负面影响的。

（三）绩效管理与人力资源管理未能相互配合

在国内企业中，经常可以发现企业员工对于考核的态度是非常不认真的。考核在许多企业或部门流于形式，仅仅停留在纸上。人力资源部门费尽力气制定的考核制度，希望通过考核工作能够区分出员工工作业绩的优劣，引导员工改进工作作风和工作方法，但是往往事与愿违，考核的结果大家都差不多，而且考核的结果对于员工个人没有任何影响。

单纯将绩效管理作为一种专业技术，没有将绩效管理与人力资源管理系统中的其他业务板块相互配合，认为掌握或提高了这项技术的操作能力就能实现绩效管理的目的。人力资源管理系统是由任职资格、绩效管理、薪酬管理、培训管理等多个业务板块共同构成的。绩效管理必须基于任职资格制度。对员工的工作绩效以及适应岗位要求的在国内企业中，经常可以发现企业员工对于考核的态度是非常不认真的。

（四）绩效管理忽视员工参与

绩效管理的关键作用就是员工绩效的不断提升和技能的不断提高。作为绩效

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管理的主体之一，我们强调员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与，强调绩效管理是一种管理方法，是指导员工和主管通过承诺，共同提升绩效的管理工具。管理者必须对员

工的发展和提高真正承担起责任，积极引导员工参与到管理活动中，而员工的这种参与要通过绩效管理活动体现出来。在许多企业中员工对绩效管理制度最大的意见就是不了解，许多员工反映不知道公司的绩效考核是怎样进行的，考核指标是如何得出的，考核结果是什么，考核结果有什么用处等等。至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是有什么原因造成的，该如何改进等等就更无从得知了。

管理者也认为考核是比较敏感的，因为考核是对一个员工的工作表现进行评价，如果企业有强制比例划分、末位淘汰的话，那就更麻烦了，因为势必有人会出现不合格的绩效评价结果。如果将这些评价办法评价过程都公开的话，那么就有可能导致管理者和被管理者之间直接的矛盾冲突，不利于工作的开展。而不公开的评价方式和评价结果只掌握在少数管理者手中。如何运用也是由这些管理者决定的。管理者这种认识导致了绩效管理无法切实的推行下去，使得绩效管理对于员工的引导作用不能有效的发挥出来，绩效管理仅仅停留在了纸上最终成为了一项额外的工作。

四、完善企业绩效管理的基本对策

在明确了我国企业绩效管理所存在的问题后,就要因势利导,积极应对,要实现从单一的绩效考核向有效的绩效管理提升,建立起完整的、科学的绩效管理体系。

(一)着眼于传达基于绩效而管理、发展的观念

绩效管理的意义除了对员工的表现做出科学的评价之外,更多的在于发挥激励功能、沟通功能。只有让绩效管理思想深入全体员工心中,消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识,让员工理解绩效管理的真正内涵,真正意识到实施绩效管理是帮助企业的管理水平获得提升,企业、部门和个人的绩效得到改进;绩效考核不是为了制造员工间的差距,成为惩罚员工的工具,而是实事求是地发现员工工作的长处,扬长避短,帮助员工在工作中有所改进、获得提高。树立科学的绩效

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观，提高对绩效管理工作的重要性，公司领导要从观念上重视绩效管理，认清绩效管理的作用，以身作则，起好表率作用，对绩效管理工作大力的提倡、支持。 (二 )着眼于把绩效作为一个过程来管理

绩效管理的功能主要有激励功能、沟通功能和评价功能,其初衷是改进和提高绩效,因此,要注重前瞻性和动态性。在目标分解的时候就要明确过程绩效因素和结果绩效因素,使绩效管理处于动态之中,这样才可能做到将目标管理与过程管理结合起来,实现企业战略目标。我们在绩效管理的时候,不仅要着眼其前瞻性,而且要强化过程管理,尤其是管理过程中的信息沟通和反馈。前瞻性地规划员工的工作,对可能出现的问题和障碍进行有效的预测,帮助员工主动积极地完成工作,获得更加优秀的业绩。动态性就是强调将绩效管理作为一个过程,对过程中可能出现和已经出现的偏离轨道的事情和征兆要进行调节和控制,从而实现企业的目标。

(三)着眼于提高主管者的科学管理水平

准确地选择和组合考评技术和方法,对考评者和绩效考评体系设计者提出了很高的要求。能不能设计出科学的考评体系,是对管理者尤其是对主管的管理水平提出了挑战。这就要求我们的管理者确立切合实际的考评体系,对自己所管辖的工作做前瞻性的规划,并对员工进行有效的辅导与帮助。绩效管理要求主管部门把属下的绩效发展当作自己的一项职责,主管必须把员工的发展纳入管理工作的日程表。在忙于管理的同时,还要考虑如何将管理做得更好,如何提高自己的管理水平。

(四)着眼于强化绩效管理的沟通

忙于管理的主管部门通常可能喜欢看报表、听汇报。而事实上,“做”比“说”更重要。为此,绩效管理的原则是:必须根据员工所完成的任务进行评估,而不能仅仅停留于他的主观表达和诉求。作为主管,不仅要经常与下属进行有效的沟通,还需要观其言、听其行。不仅要听他们的口头和书面汇报,还必须为员工建立绩效备忘录,以记录他的德、勤、能、绩的绩效表现。在企业推行绩效管理的过程中，应该把绩效考核和战略目标结合起来，注重企业阶段性绩效考核与企业长期可持续发展相结合，对绩效目标层层细化分解，责任到人，确实达成绩效考核与战略目标相吻合。

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总之，企业在实施绩效管理的过程中，出现不同的问题在所难免，在以后的工作中，根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手段把绩效考核做到更好，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业不断发展。绩效管理是企业突破经营瓶颈、提高经济效益最强有力的手段。虽然不同行业、不同企业的绩效管理实践都各不相同，但最终目的都是为了最大限度的激发员工工作热情与潜能，实现企业发展目标。绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝不仅仅是一个奖惩手段。它更重要的意义在于为企业和员工提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号，激励员工业绩持续改进，并最终实现个人、组织、乃至企业的整体战略目标。

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