浅析绩效管理中存在的问题及对策 高原

一方面，绩效管理能够有效提升企业员工的工作积极性，通过企业绩效管理，将员工的工资与绩效有机结合起来，利用期望理论的内容，提升员工的工作积极性和动机，还可以设定一定的目标或不断提升员工对企业的满意度等；其次，能够促进企业内部交流和文化建设，企业的绩效管理与企业员工的参与密不可分，制定相应的绩效目标和绩效计划，做好绩效实行过程中的信息反馈和考核工作，能够加强企业管理者与员工的交流和沟通；最后，能够形成较为完整的人力资源系统，绩效管理是企业管理工作中的主要内容之一，能够有效连接人力资源与其他各项功能，同时，依据绩效考核的具体结果，更为科学地进行人力资源的优化和配置，使企业的人力资源形成一个良性的系统。

另一方面，可以有效保障企业员工的各项利益。企业绩效管理的一个重要的作用就是提供员工职务或工资水平调整的依据，最大限度地保障员工的各项利益。通过绩效管理，企业能够对内部各个员工的具体工作情况加以量化或描述性的考评，对员工能否胜任某项工作职位做出清楚的判断，为员工的薪资和职位调整提供重要依据。同时，通过企业绩效管理，还能够为企业管理者和员工加强沟通交流提供机会，即企业管理者与员工进行交流沟通，明确员工工作的优缺点，进一步了解员工对企业各项工作的意见和建议，促进双方的信任，从而提升企业各项工作的效率。

二、企业绩效管理中存在的问题

绩效管理作为人力资源管理的一个重要的组成部分,既关系到员工个人利益,又涉及整个组织及社会的经济发展,已成为企业培育核心竞争力、获取竞争优势、实施企业发展战略的一条重要途径,对企业和整个社会的和谐发展起着至关重要的作用。绩效管理作为一种先进的管理理念和管理方法,国内许多企业已经开始运用并推广。然而在具体操作过程中,以及执行过程中，面临着重重困难,效果不佳,有的甚至带来了负面影响,于是有许多人对绩效管理产生了怀疑,甚至给予否定,其根本原因在于大多数企业在推行绩效管理过程中陷入了误区。 （一）绩效管理的目标认识错位

管理是一种行为,它的行为主体是组织。由于组织是一个系统，因此,任何有效的管理必须具有一个系统所具有的一般特征—目的性、整体性和开放性。而绩

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效管理作为一个组织中的子系统,它仍然要遵循整体性、目的性和开放性的特征。绩效管理系统的整体性体现在它的各个组成部分是以一个统一的整体存在的。要提高员工的工作绩效,没有评估的指标体系不行,有了指标体系而没有过程的控制不行,绩效的结果必须通过绩效评估来确定,绩效评估确定的结果必须用于绩效的改进,这样才能达到绩效管理的目的。实际上,绩效管理涉及到组织的所有人员。从公司和部门层面来说,通过绩效管理来引导员工实现公司和部门的绩效目标并提升绩效水平;对于员工个人来说,通过员工和部门经理的共同参与,通过绩效考评、反馈等几个环节实现员工技能的不断提高和绩效的提升。实际操作过程中,很多企业管理者要么认为绩效管理可有可无,要么认为绩效管理可以包办一切，员工则认为那是管理部门和管理者的事,与己无关,因此,常常形成“上热下冷”的局面。

另一方面，很多管理者错误地认为绩效管理就是绩效考核,使绩效管理的目标错位。绩效考核只是绩效管理的一个环节,是对绩效管理前期工作的总结和评价,远非绩效管理的全部。如果管理者把绩效管理止于绩效考核,那么就是有悖于实施绩效管理的初衷,客观上淡化了把它当作激励员工的手段和引导员工自我发展的依据,反而强化了绩效考核的加薪晋级导向。这是企业绩效管理失败的一个重要原因。在绩效管理过程中,不仅强调达成绩效结果,更要强调通过计划、实施、考评、反馈等环节达成结果的过程。而我国目前不少企业缺乏完整的绩效管理体系,还停留在绩效考评阶段。 (二)绩效管理的过程监控缺乏

绩效就其本质来讲,就是达成企业所期望的结果和目标。虽然绩效有时也包含绩效实现过程的各种绩效因素,一定程度来讲,它是由过程绩效因素和结果绩效因素综合构成的。如果我们能够控制这些绩效因素就等于控制了绩效的过程和结果,尤其是在一些过程绩效因素凸现成为影响结果绩效因素的核心时就显得更为重要。但在实际操作过程中很难做到这一点。

其一,在目标分解过程中,无论企业、部门还是员工都没有对过程因素的标准有明确的规范,这样就导致了在达成绩效的过程中凭着感觉走;其二,即便有的公司制定了过程绩效因素,也仅仅停留在简单的量化阶段,使员工在执行任务的过程中,不能彻底领会领导的意图和公司的战略,使部门领导和员工分不清重要和

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紧要、效率与效益的关系,结果是单一指标完成的很好但却偏离了主导方向,使公司的整体战略因部门的配合不力而整体搁浅;其三,由于过分偏重目标管理,一些领导主观上缺乏对员工的过程绩效因素进行监督和指导。比如,上海一家IT企业所属的北京分公司在中途接到一家大型企业的软件编程任务后,组织分公司的所有精英着手这一工作。因为这一项目的利润非常可观,仅此一项就可以完成公司全年的效益指标。但年终的考核却发现,北京分公司根本没有达到公司要开发北京市场的意图,使公司错失了来年在北京发展的市场机会,而让跟风者占据了很大的市场份额,造成公司的软件在整个华北和东北的销售受到影响。 (三)绩效管理指标设置不科学

选择和确定什么样的绩效指标是绩效管理中绩效考评环节的一个重要的、同时也较难解决的问题。绩效考核体系设置的非科学性主要表现为企业在实践中,考核目的不明确,有时甚至是为了考核而考核。企业考核方和被考核方都未能充分清楚地认识到绩效考核只是一种管理手段,本身并非管理目的。作为绩效管理,应该主要抓住关键业绩指标,针对不同岗位的员工建立不同的考评指标,质和量要有机地协调起来,将员工的行为引向企业的目标。

部分主管甚至高层领导对绩效考核认识不够，不重视绩效考核，不把绩效考核作为一项重要的工作来完成，只是简单应付了事。他们没有真正理解考核的重要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，而且又浪费时间。一部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不愿意执行绩效考核政策。对绩效考核重视度不高。 (四 )绩效管理沟通机制不完善

事实上,完整的绩效管理流程包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效考评、绩效反馈、绩效管理系统的诊断和提高等方面的活动。有效的绩效管理离不开领导者和被领导者之间的绩效沟通。一定程度上说,绩效沟通是管理人员与员工两个不同利益主体将工作目标趋于一致的有效途径。但在实际运用过程中，这种沟通与反馈机制尚不完善,很难起到应有的作用。尽管企业制定了绩效管理的反馈制度,但由于缺乏信息反馈和有效沟通,绩效管理工作无法达到改进管理绩效的目的,进而妨碍绩效管理对职工的指导教育作用。与此同时，中国传统文化中强调的“以和为贵”的思想往往使许多管理者不愿将员工存在的问题反馈给员工,

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尤其以国有企业为甚。

很多企业只有绩效考核，没有绩效培训，绩效计划、绩效反馈面谈、绩效申述等环节。员工对绩效考核有种畏惧或者排斥心理，觉得绩效考核就是要扣他工资、砸他们的饭碗。没有考核前的绩效培训，员工很难从心里接受绩效考核；考核后很多企业不组织绩效面谈和绩效反馈，员工对自己做的不足的地方也无法知晓，信息沟通不畅，这样的考核很难让员工绩效提升，公司的整体绩效也很难提升。

三、企业绩效管理存在问题的原因分析

（一）绩效管理的核心问题不明确

在公司中我们经常会看到这样的情景，每当到了季度末或年末的时候，在人力资源部门的再三催促下，主管会通知大家“现在要开始考核了，每个人将自己的工作总结一下。”然后员工开始对自己过去一段时间的工作进行回顾和总结，主管根据员工的总结和平时的观察给员工一个评价，将评价结果交给人力资源部门以后，这项工作就算结束了。当然有些部门可能会略有不同，比如规定了几项考核指标等等。至于考核结果如何运用，员工绩效不佳的原因是什么，怎么样帮助员工提高绩效则没有人去关心，更谈不上通过考核实现对员工能力成长的引导了。所以，这些公司的人力资源工作者以及各级管理者都在进行考核工作，也都会觉得绩效考核有问题，但是问题究竟在哪里又找不出答案。

上述情况都反映出企业对绩效管理的目的存在有认识上的误区，不是简单地将绩效管理等同于绩效考核，就是给绩效考核赋予了太多的含义。事实上，不同的目的决定了不同的绩效管理形式，绩效管理的核心目的只有两个，即通过绩效评价为价值分配提供依据，作为管理工具寻找企业经营的短板所在并不断改进。我们只有对绩效管理的目的进行明确定位，才能有的放矢地设计相应的评价方法和制度，才能真正理解绩效管理各个环节的重要性，而不是仅仅将考核环节误认为是绩效管理或者给绩效管理赋予其他不应有的含义。 （二）绩效管理体系构建的整体思路缺乏

绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。然而，在管理的现实中，管理者们往往是

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