战略管理重点

争对手有能力以更低的价格为顾客提供具有相同特征的产品；（4）来自伪造品的威胁，即其他公司生产价格低廉的模仿品。

与聚焦战略相关的竞争风险包括：（1）竞争对手利用核心竞争力服务于一个更窄的细分市场，而使原聚焦战略不再聚焦；（2）在整个行业范围内竞争的公司决定聚焦于顾客群的特殊需求；（3）窄细分市场和整个行业市场内顾客需求间的差异逐渐减小。

与整体成本领先/差异化战略相关的风险：公司生产的产品在价格和差异化方面无法为顾客创造足够的价值。此时，公司会陷入两难的境地，这将导致公司在竞争中处于不利位置，并且无法获得超额利润。

第5章 竞争性对抗与竞争动态

1、谁是竞争者？应如何对竞争性对抗、竞争性行为和竞争动态进行定义？

竞争者是指在同一市场中进行竞争、针对相同目标顾客群提供相似产品的公司。

竞争性对抗是指相互竞争的公司之间为了争夺有利的市场地位而进行的一系列竞争性行动和竞争性反应。

单个公司参与竞争性对抗时采取的一系列竞争性行动和竞争性反应称为竞争性行为。 竞争动态是指在特定市场上的所有竞争者采取的行动和反应。

2、什么是市场共性？什么是资源相似性？

市场共性：竞争者共同参与竞争的市场个数以及它们的重要性 资源相似性：竞争者的资源在数量和类型上有多大的可比性

3、意识、动机和能力是如何影响公司的竞争性行为的？

意识：公司和竞争对手对它们之间的相互依存度的理解程度。 动机：公司进行进攻或反击的动机。

能力：公司用于进攻或反击的资源的质量。

4、影响公司采取竞争性行动和竞争性反应的因素是什么？

①市场共性：市场共性关注的是公司与竞争者共同参与竞争的市场个数，以及每一个单独市场对彼此的重要程度。公司在一个市场上采取的行动有可能是为了达到其在另一个市场上的目标。越是参与多元化市场竞争的公司越不会先发动进攻，但是受到进攻时，它们的反应会更为激烈。

②资源相似性：是指与竞争对手相比，公司的有形资源和无形资源在类型和数量上的相似程度。资源的数量和类型相似的公司往往具有类似的优势和劣势，也会使用类似的战略。

③意识：主要指公司要认识到，市场共性和资源相似性所导致的它与竞争对手间相互依存的程度如何。当公司使用高度相似的资源在多元市场竞争时，意识就成为最大地驱动力。意识还影响公司对竞争性行为和反应结果的重要性的理解程度，缺乏必要的意识会导致过度竞争，从而对所有竞争者的业绩都造成负面影响。

④动机：主要涉及公司对竞争对手的攻击采取行动或做出反应的意向，它与公司感知到的收益与损失息息相关。

⑤能力：能力与每个公司的资源以及资源供给的灵活性相关。如果没有可利用的资源，公司就没有能力攻击竞争对手或对竞争对手的进攻进行反击。相似的资源意味着公司与竞争对手间具有相似的进攻与反击能力。当公司面对具有相似资源的竞争者时，在发起进攻之前进行仔细的研究室非常必要的，因为这样的竞争对手更有可能采取反击行动。不相似的资源也会影响公司间的竞争性行动和反应，采取行动的公司与竞争对手或潜在竞争对手间的资源越不平衡，资源处于劣势的竞争对手的反应行动就会越迟缓。

⑥先行者的动机。先行者是指首先采取竞争性行动的公司，在竞争者做出成功的反应之前，先行者往往会赢得顾客的忠诚和超额利润。并不是所有的公司都能成为先行者，因为一些公司

缺乏进行此类竞争性行动的意识、动机和能力。另外，有些公司更喜欢成为跟进者（对先行者的行动作出反应的公司）。原因之一是，跟进者尤其是行动迅速的跟进者，能够成功地与先行者进行竞争。通过评估先行者的产品、顾客对该产品的反应以及其他竞争者对先行者的反应，跟进者可以避免先行者所犯的错误，并且可以找到一种能提高先行者的产品或服务为顾客创造的价值的方法。后期行动者（在先行者行动很长一段时间才能做出反应的公司）的业绩表现一般比较差，竞争力也比较弱。

⑦组织规模，大公司倾向于减少竞争性行动的多样性，而小公司则正好相反。理论上，公司都希望能以大量的多样化行动参与竞争对抗。

⑧质量，它是在全球经济中成功竞争的基本决定因素。它是获得平等竞争的先决条件，但对于获得竞争优势来说，它只是必要而非充分条件。

5、慢周期市场、快周期市场和标准周期市场上的竞争动态分别是什么？

①慢周期市场：慢周期市场是指这类市场上，公司的竞争优势难以被模仿，因为模仿需要较长的时间和高昂的成本。因此，在慢周期市场上，竞争优势维持的时间可延长一些。在竞争优势至少可以保持一段时间的慢周期市场上，竞争动态一般包括公司为保护、维持和扩大特有优势而采取的行动和反应。在该市场上，公司通过专有优势开发产品，并尽可能长时间地利用这种优势，从而使产品免于竞争，但最终竞争对手会进行反击。

②快周期市场：快周期市场是指在这种市场上，公司获得竞争优势的能力不能免于模仿，并且模仿是迅速的，成本也不高。因此，在这种市场上，很难维持竞争优势。在快周期市场上，由于各个公司集中发展一系列暂时性竞争优势，因此该市场上的竞争近乎白热化。之所以强调这一点，是因为快周期市场中的竞争优势并不是特有的，因此，竞争对手的模仿速度非常快，而且成本比较低。该市场的竞争动态使公司的竞争性行为和竞争性反应，以快速、持续地引入新产品和发展不断变化的一系列竞争优势为导向。公司一般都是通过开发新产品获得竞争优势，然后尽可能长时间地利用这种优势。因此，快周期市场的竞争动态导致了该市场中产品的快速升级和创新。

③标准周期市场：标准周期市场是指在这类市场上，公司的竞争优势受到适当的保护以防止被模仿，竞争者进行模仿只需要付出适当的成本。标准周期市场上的竞争介于慢周期市场和快周期市场之间。由于公司有能力获得可适当维持一段时间的竞争优势，因此，公司可以在一定程度上免于竞争。标准周期市场上的竞争者为普通大众提供服务，并试图通过发展规模经济来提高盈利能力。

在这种市场上，公司只要能够不断提升能力，领先于竞争者，就可以维持部分竞争优势。标准市场上的竞争性行为和竞争性反应，主要是为了追求更大的市场份额，通过品牌名称赢得顾客的忠诚，并且仔细控制公司的经营运作，从而不断地为顾客提供相同的积极体验。如果公司能够协调与整合产品的设计及生产过程，扩大产品销量，实现规模经济，那么竞争者的模仿就会变慢，成本也会更高。

在这三类市场上，创新都是成功竞争的关键因素。

第6章 公司层战略

1、什么是公司层战略？它为什么很重要？

公司层战略是指通过选取和管理不同市场上的不同业务来赢得竞争优势的行动。

实施公司层战略的主要原因是，多元化可以创造额外的价值。除非公司能在多个业务间发展范围经济或财务经济，或者能通过加深多元化来增强市场影响力，否则，实施单一业务或主导业务公司层战略的公司更愿意寻求多元化发展。公司层战略可以帮助公司进行新的有望提高公司价值的战略定位。一个有效的公司层战略在公司各个业务中创造的收入，应超过公司没有实施这一战略时的收入，并且它还有助于增强公司的战略竞争力以及获得超额利润的能力。而成功的多元化可以使公司收入来自不同的业务单元，因此它可以减少公司获利的不确定性。

2、在实施不同公司层战略时，公司可以选择的多元化层次有哪些？

①低层次多元化：低层次多元化运用的是单一业务或主导业务多元化战略。单一业务多元化战略是指使公司销售收入的95%来自核心业务领域的公司层战略。主导业务多元化战略是指使公司总收入的70%—90%来自单一业务领域的公司层战略。这些聚焦于一个或少数几个业务和市场的公司可以获得较好地回报，因为它们只发展与这些市场相关的能力，为顾客提供更高水平的服务。另外，管理一个或者少数几个业务的难度不是很大，这使得公司可以获得规模经济，从而更高效的利用资源。

②中高层次多元化：相关多元化战略是指公司超过30%的收入来自主导业务之外的收入，并且这些业务之间通过一定飞方式相互联系起来。

当多元化公司的业务之间的联系比较直接时，公司使用的就是相关约束型多元化战略。在该战略下，公司的各种业务共享资源和行动。

当多元化公司的业务之间仅存在较少联系时，我们称其为混合相关型公司或者非相关型公司，它们采取的战略就是相关联系型多元化战略。与相关约束型战略相比，相关联系型公司的各业务间共享的资源和资本更少，取而代之的是更多地在公司业务之间传递知识和核心竞争力。

如果一个高度多元化的公司内部的业务之间没有任何联系，那么该公司采取的就是非相关多元化战略。采用这种战略的公司通常称为综合型公司。

3、公司选择多元化的三个主要原因是什么？

①价值创造的多元化：A、范围经济（相关多元化）——行为共享、传递核心竞争力 B、市场影响力——通过多点竞争阻止竞争对手进入、纵向一体化 C、财务经济（非相关多元化）——有效的内部资金分配、业务重组

②价值不确定的多元化：反垄断条例、税法、低业绩、未来现金流的不确定性、降低公司风险、有形资源、无形资源等

③降低价值的多元化：分散管理者的工作风险、增加管理者的报酬

4、在实施相关多元化时，公司是如何创造价值的？

相关多元化公司层战略可以帮助公司通过行为共享和传递核心竞争力来创造价值。

实施相关多元化公司层战略的公司，可以通过增强和扩展其资源和能力为顾客创造价值，从而获得竞争优势。这些公司希望能发展和提高各业务的规模效应。范围经济是指通过资源和能力共享，或者将一个业务建立的一种或多种核心竞争力传递给其他业务，从而降低公司成本的一种方式，它可以用于在多个产品市场或行业中运营的公司。

行为共享通常包括不同业务间有形资源的共享。传递核心竞争力包括将某一业务获得的核心竞争力传递给另一项业务，同时还包括在公司总部与业务单元间传递核心竞争力。

行为共享通常和相关约束型多元化公司层战略相关。行为共享的执行和协调需要消耗一定的成本，因此可能会使各业务单元间利益不均衡，从而导致管理人员尽可能地规避风险。行为共享也是有风险的，因为不同业务之间的这种关系会影响到最终的产出。例如，如果市场上对其中一种业务产品的需求下降，那么公司就无法获得足够的收入来弥补运营共享设备所需的成本，从而影响行为共享的成功率。

与相关联系型（或者是混合相关或非相关）多元化相联系的通常都是传递核心竞争力。一直以来，公司的无形资源都是核心竞争力的基础。公司层核心竞争力是与不同业务相关联的资源和能力的综合，主要包括管理和技术知识、经验和专门技术。由于公司已经在一项业务的核心竞争力的塑造中支付了大量的费用，因此，将这一竞争力传递给第二项业务可以避免再消耗大量资源。无形资源是公司层面相关性创造价值的另一个来源。无形资源难以被竞争对手理解和模仿，因此，那些得到传递过来的公司层竞争力的单元可以迅速获得超出竞争对手的竞争优势。管理者进行公司层核心竞争力传递的一种有效方法是，将核心人员调整到新的管理岗位上。

市场影响力：公司如果能以高于现有价格的水平出售产品，或者能使主要活动和辅助活动的成本降低到行业现有水平以下，那么它就具有市场竞争力。公司还可以通过多点竞争和纵向一体化来提高市场竞争力。多点竞争是指两个或两个以上的多元化公司在同一产品市场或地理区域市场同时开展竞争。纵向一体化是指议价公司自己生产原材料（后向一体化）或拥有自己的分销渠道（前向一体化）如果公司能提高自己在节省运营费用、避免市场成本、改善产品质量、保护技术方面的能力，以及发展处理特殊资源的潜能，它就可以获得市场影响力。纵向一体化也存在一定的限制。例如，外部供应商的生产成本可能会很低，而纵向一体化的内部交易会更贵，反而降低了公司的盈利能力。纵向一体化还会产生政治成本。同时，由于纵向一体化需要在特定技术上进行大量投资，这会降低公司的灵活性，尤其是在技术快速变化时。最后，需求的变化会导致能力的平衡和协调问题。

5、在实施非相关多元化战略时，公司获取财务经济的两个主要途径是什么？

实施非相关多元化战略的公司主要通过财务经济来创造价值。有效的资源配置，或者重组目标公司的资产并对其进行严格的财务控制，是成功实施非相关多元化的两个主要途径。

①有效的内部资本市场配置：它可以降低公司业务的风险，例如，可以通过发展风险各异的业务组合来降低整个公司的风险。在市场经济环境中，资本市场被认为可以有效地对资本进行配置。由于投资者对于权益的未来现金流价值的预期较高，因此，资本市场可以实现配置的有效性。资本的配置还可以通过债券来实现，因为股票持有人和债权人都试图通过购买预期收益高的债券来增加其投资的价值。

②资产重组：重组已获得的资产。比如，某多元化公司购买另一家公司，然后将其重组来提高盈利能力，之后再通过在外部市场上出售该公司来获利。当公司学会如何通过购买，重组以及在外部市场上出售重组公司的资产来创造价格时，就可以创造财务经济。

6、哪些动机和资源会促进公司实施多元化？

多元化的刺激因素有的来自公司外部环境，有的来自公司内部环境。外部刺激因素包括反垄断条例和税法。内部刺激因素包括低绩效、不确定的未来现金流、协同效应和公司风险的降低。

①反垄断条例：公司税法和个人税率的改变都会对多元化产生影响。

②低绩效：回报越低得公司越追求高层次多元化。如果良好的业绩消除了公司追求更高层次多元化的需求，那么，低业绩则有可能成为多元化的动机。但是多元化程度远远高于竞争对手的公司，业绩表现往往会更差。

③不确定的未来现金流：向其他产品市场或其他业务发展多元化，可以降低公司未来现金流的不确定性。

④协同效应和公司风险的降低：如果几个业务共同运营时创造的价值高于这几个业务独立运营时创造的价值，就产生了协同效应。但是，随着公司不断增加各业务间的相关性，公司失败的风险也在不断加大，因为协同效应虽然增加了公司业务间的依赖性，但却限制了公司的灵活性。

7、哪些动机会导致管理者对公司进行过度多元化？

①提高薪酬福利：多元化和公司规模是高度相关的，而且公司规模越大，管理人员的薪酬福利越高。由于大型公司更复杂且难以管理，因此支付给高层管理者的薪酬福利才会比较高。也就是说，多元化层次越高，公司越复杂，管理人员的薪酬就会越高。

②降低管理风险：只要公司利润不受太多影响，管理人员就会试图通过公司多元化来分散自己的工作风险。

第7章 战略性收购与重组

1、为什么很多参与全球竞争的公司喜欢采用合并和收购战略？