战略管理重点

团的概念对于行业竞争结构的分析是非常有用的。这种分析可以帮助公司判断竞争状况、定位以及行业内公司的盈利情况。高流动性壁垒、竞争的激烈性和资源的不足限制了战略集团的形成。

7、收集和解释竞争者的数据和信息有何重要性？公司在收集竞争对手情报时应遵循哪些规则？为什么？

①收集和解释竞争者的数据和信息 可以用来更好地了解和预测竞争对手情报，而且要手机世界各国相关的公共政策信息。这些信息有助于了解国外竞争对手的战略态势，还可以使公司制定出有效的战略决策，与竞争对手展开竞争。

②公司在收集竞争对手情报时，必须遵循相关的法律法规以及明确的道德准则。

第3章 内部环境：资源、能力、竞争力和竞争优势

1、对一个公司来说，为什么研究和了解其内部环境是非常重要的？

在当前的竞争格局下，成功的公司已经意识到，只有核心竞争力（通过研究公司的内部环境进行识别）与机遇（通过研究公司的外部环境进行识别）相匹配时，公司才能获得战略竞争力和超额利润。

通过内部环境分析，公司可以决定它能做什么。将公司能做什么（取决于内部环境中的资源、能力和核心竞争力）与公司应该做什么（取决于外部环境中的机会与威胁）相匹配，就可以更好地帮助公司进行战略选择。

2、什么是价值？为什么创造价值对公司来说是非常重要的？公司应当如何创造价值？ 价值是以顾客愿意购买的产品功能特征和属性来衡量的。

公司通常创新性地组合和利用资源形成能力和核心竞争力来创造价值。公司以资源为基础生产产品或提供服务，为顾客创造价值。为顾客创造价值是公司获得超额利润的源泉。

没有一种竞争优势是长久不变的。随着时间的推移，竞争对手会运用自己独特的资源、能力和核心竞争力形成不同的价值创造能力，凭借这种能力，竞争对手可以复制公司的竞争优势。公司在充分挖掘现有竞争优势的同时，还要充分利用资源和能力来形成新的优势，充分发挥公司的资源和能力在发展核心竞争力和竞争优势中的重要作用，进而在未来的竞争中取得成功。

3、有形资源和无形资源之间的区别是什么？对决策制定者来说，了解这些区别的重要性是什么？对于创造能力来说，哪种资源更重要，为什么？

有形资源是指那些可以看见的，量化的资产。生产机械、制造设备、分销中心以及正式的报告系统都是有形资源。主要分三种：财务资源、组织资源、实物资源和技术资源。

无形资源是指那些深深地植根于公司的历史之中，随着时间的流逝不断积累的资产，这些事竞争对手很难分析和模仿的。知识、管理者和员工之间的信任、管理能力、组织制度、科技能力、创新能力、品牌、公司的产品和服务的声誉、与人们（员工、顾客和供应商）交往的方式以及组织文化都是无形资源。无形资源的三种类型：人力资源、创新资源和声誉资源。

有形资源的价值是有限的，因为它们很难进行更多的综合利用，公司很难从有形资源中获得额外的业务或价值。与有形资源相比，无形资源是能力和核心竞争力的更高级别的来源。由于无形资源不可见，很难被竞争对手了解、购买、模仿和替代，因此公司更倾向于以无形资产而非有形资产作为能力的基础。无形资源的另外一个好处是，它们可以得到更大程度的综合利用。

4、什么是能力？公司如何创造自己的能力？

公司将单一的有形资源和无形资源相结合来创造能力，而能力又被用来完成组织的任务、如生产、分销以及售后服务，从而为顾客创造价值。作为核心竞争力的基础和竞争优势的基础，能力一般式以公司的人力资本对信息和知识的开发、传播和交流为基础来进行塑造。

5、能力必须具备哪四个标准才能成为核心竞争力？为什么说这四个标准是非常重要的？ 只有那些有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的能力，才有可能成为公司的核心竞争力和竞争优势的来源。

①有价值的：能让公司抓住外部环境中的机遇，消除环境中的威胁。有效地利用能力来把握机遇和消除威胁，公司就可以为顾客创造价值。

②稀缺的：稀缺的能力是指只有极少数竞争对手拥有的能力。只有当公司创造并开发有价值的能力成为核心竞争力，并与竞争对手不同时，公司才能获得竞争优势。

③难以模仿的：难以模仿的能力是指其他公司不能轻易建立的能力。创造出难以模仿的能力可能是基于以下几个原因：

A、公司可以基于特定的历史条件建立起能力。随着公司的发展，它们会不断获取和开发独一无二的能力。

B、公司的核心竞争力和竞争优势之间的界限有时比较模糊。在这种情况下，竞争对手很难清楚地了解公司是如何利用成为核心竞争力的能力来获取竞争优势的。

C、社会复杂性，社会复杂性意味着，至少有一些或者经常有很多公司的能力是错综复杂的社会现象的产物。管理者之间以及管理者与员工之间的人际关系、信任、友谊，以及公司在供应商和顾客中的声誉都是社会复杂性的例子。

④不可替代的：是指那些不具有战略对等性的能力。总体来说，一种能力越难以替代，就越具有战略价值。一种能力越是无形的、不可见的，其他公司就越难找到他的替代能力，在模仿价值创造战略时就会面临更大的挑战。公司特有的知识以及管理者和非管理者之间建立的相互信任的工作关系，都是一些很难被识别和替代的能力。

6、什么是价值链分析？成功的价值链分析能让公司获得哪些好处？

价值链活动是指在产品的生产、销售、分销和售后服务过程中为顾客创造价值的一系列活动和服务。

价值链分析用来识别和评价资源和能力的竞争潜力。通过研究与价值链活动和辅助功能相关的技能，公司可以了解成本结构，识别哪些活动可以创造价值。

7、什么是外包？为什么公司需要进行外包？今后外包会越来越重要吗?如果是，那么原因是什么？

外包是指从外部供应商那里购买价值创造活动或者辅助功能活动。如果价值链活动和辅助功能都不能创造价值，公司就应该考虑将这些活动外包出去。公司只能选择在特定的主要活动和辅助功能方面具有竞争优势的公司进行外包。

有效的外包可以提高公司的灵活性，降低风险，减少资本投资规模。通过外包，公司本身只需要培育少数几种能力，就可以提高公司获得竞争力和竞争优势的可能性，并且这种做法不会导致公司的过度扩张。另外，将公司的一些缺乏竞争力的业务外包出去，可以让公司更加专注于能创造价值的领域。

8、公司如何识别优势和劣势？为什么说管理者了解公司的优势和劣势是非常重要的？ 通过内部环境分析，公司可以识别资源的优势和劣势。如果公司在某方面存在劣势或者无法获得核心竞争力来实现竞争优势，公司就必须想办法获得这方面的资源，塑造必要的能力和核心竞争力，或者，公司可以决定将存在缺陷的功能或活动外包出去，以提高自己的能力，同时更好地利用保留下来的资源创造价值。

9、什么是核心刚性？你是如何理解每一种核心竞争力都有可能变成核心刚性的？

核心刚性是指企业拥有核心能力的情况下，在快速的环境变化中，核心能力常常无法随之改变，企业原有的核心能力非但不能成为企业的竞争优势，反而成为企业竞争发展的桎梏。

一般来说，外部环境中发生的时间会给核心竞争力变成核心刚性、形成惯性和抑制创新创造条件。例如当新的竞争对手发现了一种更好的方法来为顾客创造价值时，当新的技术出现时，当政治和社会事件从根本上改变了外部环境时，核心竞争力就可能会趋向于核心刚性。

第4章 业务层战略

1、什么是业务层战略？

业务层战略是指在具体的产品市场上，公司用来开发核心竞争力以获得竞争优势的一系列相互整合、协调的约定和行动。

2、从为谁、做什么和如何做三个方面来看，顾客与业务层战略之间有何关系？这个关系为什么如此重要？

顾客是业务层战略成功的基础。对于顾客，公司需要考虑三个问题：为谁、做什么、如何做。这三个问题分别涉及：服务的顾客群体、公司要满足的顾客需求以及公司用来满足这些需求的核心竞争力。

①确定谁 是公司计划用业务层战略提供服务的目标顾客。公司在做决定时，会根据需求的不同对顾客进行分类。根据需求划分顾客的过程称为市场细分。这一过程会把需求相同的而顾客划划分成一个单独的、可识别的群体。

②做什么 确定公司要满足的顾客需求。与现有顾客和潜在顾客保持频繁、密切的接触，可以帮助公司识别这些个体或群体现有的和潜在的需求。从战略角度看，顾客最基本的需求是购买能为他们创造价值的产品。产品或服务提供价值的基本方式有：以低价格为顾客提供可以接受的产品，或者以可以接受的价格提供差异化的产品。

③如何做 公司要决定应如何利用能力和竞争力来开发能够满足目标顾客需求的产品。公司利用核心竞争力来执行价值创造战略并满足顾客的需求。只有那些有能力不断改进、创新和提高竞争力的公司，才能够长久地满足并且有可能超出顾客的期望。公司必须不断提高能力，才能保证维持竞争优势，并向顾客提供更优质的产品。

3、五种业务层战略之间的区别是什么？

①成本领先战略：是指通过采取一整套行动，以低于竞争对手的成本，为顾客提供可接受的、具有某种特性的产品或服务。寻求竞争优势的公司，通常为行业中的典型顾客生产无任何装饰的、标准化的产品。开发新的生产和分销方法、研制新技术的创新过程，对于提高公司的运营效率和成功实施成本领先战略都是非常重要的。然而，这些低成本产品必须具有一定程度的差异化。只有持续的强调效率以使成本比竞争对手低，同时为顾客提供可接受的差异化特征，公司才能获得超额利润。

②差异化战略：是指以顾客认为重要的差异化方式来生产产品或提供服务的一系列整合行动，为顾客提供具有差异化特征（有价值）的产品。与竞争对手的产品相比，差异化产品必须以顾客认为有竞争力的价格进行销售。由于这些产品或服务具有差异化的特征，因此它们的售价通常比较高。产品可以从顾客群体认为有价值的任何一个维度进行差异化。采取这种战略的公司通常会从尽可能多的维度使自己的产品或服务与竞争对手相区别。与竞争对手产品的相似性越少，公司受竞争对手的挑战也就越少。

③聚焦成本领先战略与聚焦差异化战略：聚焦战略是指通过一系列行动来生产产品或它提供服务，以满足特定的竞争性细分市场。公司可以为窄细分市场（如一个特殊购买群体、产品类别或地理区域）提供服务。尽管没有在整个行业范围内获得竞争优势，但它们却在特定的利基市场或细分市场上获得了竞争优势。当公司具有的核心竞争力能为具体的细分市场创造价值，并且该价值超出在整个行业范围内进行竞争的公司所创造的价值时，该战略才会成功。

④整体成本领先/差异化战略：公司寻求的是以较低的价格为顾客提供有价值的、差异化的产品，同时寻求低成本和差异化。使用这种战略的目的是高效率地生产差异化产品。柔性对于公司学习如何利用价值链的主要活动和辅助活动，为顾客提供低成本的差异化产品，是非常必要的。

4、从五种力量的角度看，每一种业务层战略是如何帮助公司进行定位以获得超额利润的？

①成本领先战略：A、与现有竞争对手的竞争。在应对竞争对手时，低成本是非常有价值的。由于成本领先者占据着有利的位置，竞争对手在决定是否进行价格竞争时会犹豫不决，尤其是在评估这种竞争的潜在后果之前。现有竞争的激烈程度受多种因素的影响，如竞争对手的规模和资源、对某一市场的依赖性、之前相互间的竞争程度等。公司也有可能采取行动减少竞争对手的数量，如成立合资企业。

B、买方的议价能力。强有力的买方可以迫使成本领先者降低价格，但是这个价格不会低于行业内排在第二位的成本领先者赚到的平均利润的水平。通过对每一位顾客的分析和了解，买方力量可以与顾客的力量相互平衡。买方可以通过加入顾客网络来获取和了解顾客的信息。这样，他们可以共享信息，建立信任，参与解决顾客的共同问题。同时，买方还可以利用获得的信息向顾客提供能有效满足他们需求的产品，为顾客创造更高的价值。

C、供应商的议价能力：成本领先者赚到的毛利润比其他竞争对手要多。成本领先者希望不断降低成本来增加它的毛利润，另外，较高的毛利润还使成本领先者能更好地消化供应商的提价。当整个行业的供应成本大幅增加时，只有成本领先者能负担得起该价格，并且继续获得平均利润或超额利润。从另一个角度讲，强有力的成本领先者也可以迫使供应商维持原价，从而使供应商的毛利润降低。

D、潜在进入者。成本领先者不断努力使成本低于竞争对手，进而使自己变得更有效率。这是因为效率的不断提高可以巩固毛利率，给潜在竞争对手造成巨大的进入壁垒。为了获得平均利润，新进入者必须能够把成本降低到其他竞争对手的水平，而不是向成本领先者看齐。较低的毛利率使得成本领先者必须销售出大量的商品才能获得超额利润。然而，试图成为成本领先者的公司应当尽量避免将产品价格定得过低，否则通过，即使销量增加，公司的获利仍然会减少。

E、替代品。在替代品方面，成本领先者的市场地位比其他竞争对手更有利。面对可能出现的替代品，成本领先者往往比其他竞争对手更灵活。为了留住顾客，成本领先者可以降低产品或服务的价格。有了低价的产品和具有竞争性的差异化，成本领先者可以提高顾客对自己产品而非替代品的偏好程度。

②差异化战略：A、与现有竞争对手的竞争。顾客对于那些他们认为有意义的差异化产品往往更加忠诚。随着品牌忠诚度的提高，顾客对涨价的敏感度会下降。这两者之间的关系可以使公司免遭竞争对手的挑战。

B、买方的议价能力。由于差异化产品或服务的独特性降低了顾客对涨价的敏感程度，因此，只要产品能更好地满足顾客感知的独特需求，他们就愿意接受这种产品的价格上涨。顾客对于价格的上涨都不太敏感，原因就在于他们不认为存在可以接受的替代品。

C、供应商的议价能力。由于实施差异化战略的公司对其产品的定价通常都比较高，因此要求供应商提供高质量的原材料，这进一步增加了公司的成本。然而，公司赚取的高额利润可以弥补原材料的高成本，因此，公司在一定程度上可以少受供应商的影响。此外，由于顾客对价格不太敏感，公司还可以通过提高这些特有产品的价格，把供应商的额外成本转嫁给最终的顾客。

D、潜在的进入者。对潜在的进入者而言，顾客的忠诚和不同产品的独特性是主要的进入壁垒。公司在进入一个行业时，需要投入大量的资源，还要保持寻求顾客忠诚度的极大耐心。

E、替代品。向顾客销售品牌产品和服务的公司，通常处于抵御替代品威胁的有利位置。相反，对于缺乏品牌忠诚度的公司来说，它们的顾客则更容易转向与现有产品功能相同但又具有某些差异化特征的替代产品，或者转向其他功能更多、更有吸引力的产品。

5、与每一种业务层战略相关的特定风险是什么？

与成本领先战略相关的竞争风险包括：（1）因新技术而丧失竞争优势；（2）未能识别顾客需求的变化；（3）竞争对手通过自己独特的战略行动来模仿成本领先者的竞争优势。

与差异化战略相关的风险包括：（1）与成本领先者的产品或服务相比，顾客认为不值得为差异化产品支付额外的费用；（2）差异化产品无法为顾客创造值得支付高价的价值；（3）竞