qi - -如何管理驻外销售机构(doc23)

像普通市民最不愿见的人是公安一样。由于总部总是“听说”一些什么，于是审计工作也如风言风语一样没有规律可以捉摸，而且一些审计人员进入市场的盛气凌人，大有一副我是钦差大臣的脸孔，所以也很容易造成驻外机构的不配合。“审计”往往与“信任”两字结合起来，总部总是在审计时讲：“没事，我们只是例行检查”。而驻外销售机构负责人也总是认为：“疑人不用，用人不疑”。于是双方很容易产生感情上的裂痕，目前一些企业建立了较为规范的审计检查制度，这就能从制度上给予这项工作保证。 4. 调令

由于市场销售的特殊性，许多市场工作的交接需要一段时间，并且观察问题的出现也需要一段时间，所以在销售人员的离职管理方面不少企业也是花费了很多脑筋。对市场进行调整前，总会有一些堂而皇之的调令，或因为成绩突出予以升迁；或是因为经验独特需要到其它市场提供帮助，当然其中亦真亦假，所以在驻外销售机构获得调令的时期是人员离职的高峰期，就是对总部这些做法的不满意。调令成了离职书；调令成了解职通知；调令成了“岳飞的十八道金牌”，这恐怕是“调令”这两个字在驻外销售机构管理的一种曲解。 5. 投入

有省级经理给我谈：“我的投入计划无论怎样用心去做，总部都要打折，后来干脆每次留一些供他们砍的部分，结果他们却留下了我希望他们砍去的部分，真是啼笑皆非”。每个驻外销售机构都清楚，争取投入比什么都重要，“巧妇难为无米之炊”。有了足够的投入，技

巧与方法才会显现出它的威力。所以交流如何获取总部投入的方式与技巧也成了不少营销类网站论坛中的热门话题。 6. 内线

既然总部多少在驻外机构中有眼线，所以驻外销售机构在总部也有内线。或是曾在一个部门共事关系较好；或是通过拉关系是老乡或是校友；甚至还有以感情为纽带的爱情内线，当然更多的是驻外销售机构开始有了内部公关行为，或带一些土特产，或是赠送一些礼品等。总之驻外销售机构像一个饥渴无靠的行者，努力与皇亲国戚取得一些联系，就像一些驻外销售机构的负责人无奈的说：“一切为了生存”。 7. 年度会

什么是年度会？对普通员工而言是表彰及奖金发放的日子；而对驻外销售机构而言的意义就非同寻常了。年度会是“拜菩萨”的会，一年难得回来一次，主要人物都需要走动走动；年度会是清算会，干了一年了，根据年前下发的目标责任书，提成及奖励如何发放；年度会是探听会，销售政策一年一变，以前说“唯一不变的是变化”，现如今是“除了妻儿都要变”。明年的政策怎么样？明年的人员有哪些调整？这些诸多问题使得每个返回总部的驻外销售人员脸上写下的许多期盼。 8. 指标

企业的销售政策往往会有很厚的一大本，你若仔细观察就会发现驻外销售人员阅读时会十分急迫的翻到有关指标的页码。一些人会若有所思进行心算，看与上一个年度有何变化；一些人可能会会心一乐，

因为公关工作可能在指标上有了体现；也有一些人会暴跳如雷骂爹妈娘，一种可能是在作秀，一种是为了再与总部谈谈奠定情绪基础。指标会乐死人；指标会累死人；指标会压垮人；指标会挤走人，总部如何制定科学合理的指标是一个大问题。 9. 平衡

“行了，去年收入不少，今年就少赚一些嘛”，“行了，你比其他省的政策好多了”，“行了，给你的投入已经是各个省最多的了”。这些是总部经常平衡各意见部门的口吻，结果为了平衡失去了很多很好的市场机会。因为平衡伤害了许多努力工作的“先锋战士”；因为平衡搞得各分支机构都不温不火。总部的一些平衡工作只是为总部的管理寻找了托词，却造成了更多的不平衡。 10. 典型

“人怕出名，猪怕壮”。驻外销售机构最怕当典型，当了典型要有觉悟，于是在总部进行政策变革时你首先要支持；当了典型要敢于牺牲，新市场及问题市场的开发与解决在等着你；当了典型意味着如何以更低的投入获得更大的回报，对这个驻外机构进行销售费用的降低往往会先行试点。一些驻外销售机构的人员干了几年回头一看，那些中不溜的似乎过得最滋润，在企业中也最稳定。

总部为何与驻外销售机构中间存在如此多的矛盾？不少原先在总部的人员进入市场后为何又对总部的管理横加指责？一些由市场提升进入总部管理层的人员为何又信誓旦旦要大力整顿驻外销售机构？若不进行原因的认真分析，我们在疑惑的同时就是手足无措。

其一、责任大，担心重

总部对驻外销售机构能不担心吗？驻外销售机构管着一个团队，而这个团队又长期没有生活在总部的怀抱中，究竟最终是祖国的版图，还是个人的家天下，总部真得很担心；

驻外销售机构的事业开拓，总部将投入大量的人力、物力、财力，如若管理失控、效益低下，投入的各种资金就成了企业账面利润的净亏损；

驻外销售机构在开拓地不仅负责的销售，而且是企业形象与品牌形象地树立既维护者。因为赋予的责任重大，所以期望值高，干涉度强，而驻外销售机构面对如此重大的责任，又希望在权利与利益方面与之相当，如若利益很小责任很大，就很容易产生选择性逃避以及推诿现象，这些就很容易使双方产生矛盾与争执。 其二、距离远，差异大

驻外销售机构往往在空间上与总部有一定的距离，如何十分合理的判定各地之间存在的差异，市场环境的不同阶段，这些的确是十分难以解决的问题。要保证政策的可比性，各地销售政策又不可能差异太大。但如若不能“一地一策”，又不能很好的与当地实际情况相结合。加之考核仅凭回款指标的简单化，致使很多优秀的销售人员在派往开发地时就已注定了失败的必然。因为总部不可能长期多频次派驻人员了解每个地方的不同差异，同时又很容易固执的认为一些市场人员总是强调客观原因，所以因为距离上的空间感，很容易造成双方在同一问题上的看待角度的不同，自然也就容易产生“不理解”与“不客观”的