[毕业论文]酒店知识型员工流失原因及对策分析

3.3 社会因素

现在社会特别是大城市，强调的都是快速经济，经济节奏越快，其经济知识更新的速度就越快，周期不断缩短。同样的变化也波及到了酒店业，酒店知识型员工必须不断更新专业知识，正因为这种原因造成员工必须在不同酒店中流动来更新知识。而且现今，酒店专业的员工本来就少的情况下，毕业后从事酒店业的毕业生并不多，因此这些为数不多的毕业生就成了各酒店的争抢对象，就是因为这种缺失专业型人才的缘故使得酒店业的知识型人才需求加大。

另一方面，自从进入二十一世纪以来，国外的品牌酒店大规模的入驻中国，这样就使得中国的酒店相互竞争更加激烈，知识型人才显得炙手可热，酒店间的互相挖角也是家常便饭，当员工熟识这种潜规则后，他们通常的想法都是进入酒店锻炼几年，当其比原先更加具备专业知识后便跳槽到更好的酒店，因此在这种社会风气下知识型员工很少有耐心留住同一家酒店，他们总是期盼有更好的工作单位。

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4 酒店知识型员工流失的对策

针对酒店知识型员工的流失，佛山喜来登酒店是由员工的直接上属进行挽留，仔

细询问员工要离职的原因，倾听他们的意见，了解他们想要工作具体职位的意向，在条件允许的情况下考虑其要求，从而达到留住知识型员工的目的。除此之外，笔者通过所翻阅资料及在喜来登酒店实习的体会认为要留住知识型员工酒店还可以参考一下三大方面：

4.1 完善酒店管理制度

4.1.1 设计合理的薪酬制度

（1）为知识型员工设计合理可行的薪酬制度，主要是能体现知识型员工在酒店的价值，使之能为酒店竭尽全力的贡献出他们的知识，留在酒店。

（2）重视内在报酬。知识型员工相对于普通员工所体现出来的不同是他们更重视在这份工作中所获得的成就感和满足感，这就要求酒店管理者在知识型员工工作作出贡献时要适时地对其进行鼓励。

（3）薪酬制度透明化。这需要将能力与薪酬公示出来进行挂钩，所谓能者多劳，薪酬公开化能对员工起到激励的作用，有贡献的员工由此能看到自身的价值，对日后的工作更有动力。相反如果将薪酬秘密化的话则很容易引起员工间的相互猜忌，不利于酒店内部团结，更不利于酒店的组织文化。

（4）让员工参与到酒店的薪酬设计规划上。在酒店大凡在中层管理级以下的员工的工资都较低，让员工参与到薪酬的设计上提出一个他们理想中的薪酬数，在经过管理层认真考量后所制定的薪酬较能为员工所接受。在某种程度上这对留住知识型员工也是有一定帮助的。

（5）奖励制度要及时。在知识型员工在工作中作出某项对酒店有利的建议时，酒店方面对员工的奖励要及时兑现，不要等到年终再统一发放，因为及时奖励使员工对自己的价值感更深刻。

4.1.2 完善培训制度

培训是为了员工在就业前了解即将接触的工作，或是在工作中的再培养，是让员工

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不断丰富自己的培养方式。通过培训，员工可事先了解酒店的规章制度同时也适应即将工作的新环境。在成为酒店一员之后，培训能帮助员工学会解决在实际工作中出现的问题，与同事进行交流，交换对同一问题的不同看法。在培训时酒店的管理者应注意做到下面几点：

（1）培训的需求分析。不同员工对培训的内容需求不同，一般员工需要的是动手能力，如西餐摆台练习、整理客房等这些直接动手的，而知识型员工更注重的是精神上的满足，这时酒店除了培训他们最基本的实际操作外，酒店管理者还可以多找些实际案例来培训他们，刺激他们的发散思维，让这部分员工在以后处理事件时能举一反三。另外，知识型员通常都希望能通过自身的知识来获得升迁，因此管理者在进行培训时能对症下药。

（2）选择适当的培训方式。早在孔子时期，这位先师就提出了“因材施教”的理论，所以在对知识型员工进行培训时选择理论运用到实际中，从实际来体会理论知识。

（3）评价培训效果。管理者想知道对知识型员工培训的效果怎样，最好的检验方法就是看其如何在实际中进行运用，并从中再创造出新理论。

4.1.3 组建优秀的企业文化

员工进入一家企业，他的一天大部分时间都是在企业里，所以企业就是员工的另外一个家，特别是知识型员工，满怀知识，其实他们找的就是一个能发挥所学的地方，因此一家企业文化的好与坏是留住员工的关键。一个好的企业文化就是看它是否能够尊重员工，重视员工。所谓得人心者得天下，员工是企业的核心，员工的发展和企业的发展是一致的，因此酒店管理上要营造一种气氛，让员工自觉地为酒店奋斗。

那么如何建立优秀的文化呢？从TCL公司“为员工创造机会，为顾客创造价值”、海尔的“真诚到永远”、日本丰田公司只招收刚毕业的大学生并终生雇佣等知名的企业文化中可以看出企业管理其实是还能包括情商管理的，通俗点就是让员工把企业当成家。

要做到让员工把企业当成家绝非易事，笔者觉得可以借鉴世界五百强之首的通用电器。

（1）理解员工的心理：每名员工都希望把工作做好做对，而不是存心犯错，管理者遇到这个问题首要的不是苛责，而是理解，因为人是可激发和改变的，失败是成功之母。

（2）企业就是大家庭：在休息时间管理者可以组织一些活动让员工参与，相互间

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增进感情，培养团队精神。

（3）企业内民主、平等：在就要求管理者不要有官僚作风，虽然在工作上处于主导地位，但很多企业内部事务应该也让员工参与进来，这也是员工的权利。

（4）员工是第一价值：要善于发现员工的长处，安排合理职位，让员工的能力在工作中最大化。

能够在一个部门工作，这个部门就像一个大家庭。管理者可以在每个月找个时间集合部门的全体人员一齐聚餐，在这个过程中大家互相交流、学习，对工作方面提出自己的意见，使管理者能及时了解其所带领的员工的心理，以便对工作作出调整，通过聚餐提高集体的凝聚力，形成更好的团队精神。

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4.2 完善酒店激励机制

（1）基本收入激励：将个人收入与能力挂钩，并且要做到每月按时发放薪酬，不能让员工因为拖欠工资而消极怠工，从而影响酒店运营。另外，采用浮动工资制度，对酒店贡献越大的，基本工资越高，同时要将薪酬透明化，使员工间相互形成良性竞争。

（2）奖金激励：通过马斯洛需求层次理论，这是从个人自我价值上实现的，特别是知识型员工特别注重自我价值和善于思考，他们在酒店的日常工作中实践并思考出对酒店有利的建议，这是言语鼓励固然重要，但化成物质奖金更能让知识型员工感受到酒店的激励。

（3）福利激励。现在的福利项目可以有多种多样，比如休假和带薪假日、医疗保险、养老金、奖励旅游等等。特别是奖励旅游，这对知识型员工都非常有吸引力，这也是马斯洛理论的精神需求

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从以上几点可以看出这里面既包含了直接满足又有间接满足。所谓直接满足，就是物质上的满足，可直接接触到的，同理，间接满足则是侧重心理上的，如福利激励中的旅游奖励，员工可以从这个过程中得到身心的放松。由于直接满足是可以直接马上得到的，这很容易在第一时间激起员工对工作的热情和产生自豪感，大大提高了员工的工作积极性，因此这种方法在酒店日常激励法中比较常见。对于知识型员工，有可能单纯的奖金没有奖励旅游等间接满足来得有意义，毕竟这部分员工更注重的是精神上的充实，所以笔者觉得管理者在处理员工激励时可以因人而异，让激励机制达到最佳效果。

如在喜来登酒店的客房部，这里平日的工作非常繁重，员工往往一上班基本上就要忙到下班，中间几乎没有休息的时间，所以这个部门的员工最需要的就是休息的时间，

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