TCL的分销渠道策略

据传送到北京中心数据库，使得管理人员和营销人员不论在什么区域，不论在什么时间，都可以了解到前一天全国的和分层的营销数据。公司还要求各级经理，在三个月内学会使用计算机网络，希望以此提升反应速度和管理水平，并力争在不久的将来就可以实现7天配一次货的目标。渠道的管理特色。TCL渠道的管理特色主要表现在两个方面：一是人员管理；二是经销商管理。

在人员管理上，TCL主要推行的：一是人员本地化。国内很多企业在使用当地人时都很慎重，多数企业尽可能由总部派人去各地分支机构，特别是关键的岗位。对此，TCL公司态度明确，一定要网络人员本地化。二是靠企业文化凝聚人。TCL公司认为，员工要有一个共同的企业核心价值观。企业核心价值观是企业经营目标、观念和行为准则的基础，是企业的凝聚力所在。TCL作为一个大型企业集团，每个所属企业的管理风格可以有所不同，但核心价值观应该是一样的，那就是“敬业、团队、创新”。TCL企业文化在渠道管理中的运用主要体现在对员工的信任、授权和培训；为经销商、消费者创造价值，保证他们的利益，灌输TCL品牌概念；对社会承担必要的义务与责任。三是为每一个员工发展提供机会。四是注意提高员工素质。几年来，TCL用于网络人员的教育培训费用就超过1．5亿元，尤其是对分公司经理的培养，更是付出了巨额代价，平均每个分公司经理的培养成本为500万元。五是激励机制，除较高的奖励与福利外，公司还以公司股份作为重要的激励手段。在TCL公司，股份的49％是员工的，按公司规定，只要在公司工作，不论在什么岗位，工作满一年就可分到不同份额的股份。

在经销商管理上，TCL把厂、商看作是一个利益共同体。因此，管理好经销商的关键在于只有双方具有共同的未来，才会有长期稳定的合作和“双赢”。因而他们首先加强在理念上的沟通，力求经销商能够理解和接受TCL的理念；其次，在双方利益一致基础上，要有共创晶牌的意识，即共创名牌商品和名牌商号。在营销网络建立之初，针对经销商对TCL产品不甚了解和信心不足的状况，TCL采取了“赎买”政策，即保证经销商经营任务指标的完成，若因TCL产品的销售情况不好使得经销商未完成指标，不足部分则由TCL公司补足。这样就取得了经销商的信任，激励经销商努力开拓市场。

4、2 TCL彩电分销渠道SWOT分析

优势（s1）广泛、高效的营销网络

tcl电器销售有限公司成立于1991年，经过10多年持续高速的发展在全国设立了5个区域管理中心、27 家分公司、170个经营部、2万多个销售网点，客户群遍布全国所有地级市和3000多个县、乡、镇。同时通过信息化管理，tcl公司总部在24小时内就能掌握营销网络的所有进、销、存变化。tcl家电销售回款的速度这几年一直在加快。去年tcl税后销售总收入211亿元，而银行贷款只有10亿元。为了加快结算进度，tcl与中行、建行总行签订了全面合作协议，减少资金在途时间，仅此一项就可使公司资金周转速度加快7天。在tcl销售公司有句名言叫“以速度冲击规模”，强调快速的资金周转，使其实现了运作的高效率。 优势（s2）较高的企业知名度

2007年，ｔｃｌ集团股份有限公司被国家有关部门确定为重点宣传企业。８月７日，中央电视台新闻联播以国企榜样为专题，全面报道了《ｔｃｌ的速度之谜》，第二天，《人民日报》等全国各大报纸均在第一版显著位置报道了ｔｃｌ的经营业绩和改革经验。tcl销售公司作为集团下属企业自然也沾光不少，无形中也提升了公司的知名度以及美誉度。同时，tcl销售公司凭借其曾经书写的网络制胜神话在家电行业内也具有相当高的知名度。在这个注意力经济时代，这无疑又是该公司吸引合作者，吸引买方的一大优势。 优势（s3）较强的营销能力

ｔｃｌ今年上半年销售额达到１５１亿元，同比增长３７．９％，在信息产业部公布的全国电子行业百强排名中，ｔｃｌ已跃居三甲。其中，TCL彩电上半年内销总量超过３００万台，继去年取得行业新领袖以来高居市场第一的位置。由此其强劲的销售实力可见一斑。

创新营销策略和手法是ｔｃｌ销售的一大优势。例如今年“五一”黄金周期间，ｔｃｌ及时抓住假日消费旺季，在全国范围内成功发动了一场总裁（总经理）商界名家联合签名售机的亲情化营销活动，销量大幅提升。世界杯期间，ｔｃｌ与麦当劳共同开展大型“世界杯有奖竞猜活动” 。此举赢得了社会公众的好感，获得了社会心理与情感支持。ｔｃｌ的网络营销能力不仅是国内第一流的，而且是具有国际竞争力的，并且被国际家电巨头所看好。

作为国内家电业首个厂家自建销售网络，tcl销售公司凭借其敏锐的市场嗅觉和充分的授权管理创造了家电营销的许多优秀理念，如“有计划的市场推广”、“精耕细作”等等。虽然目前它也面临运营费用的巨大压力，但仍然是国内最具分销能力的家电销售网络，飞利浦选择tcl也充分证明了这点。

弱势（ w1）国内家电供应商并不支持

自建的庞大销售网络曾经是tcl集团30年来持续增长的动力引擎，现在它却日益变成tcl继续扩张的沉重包袱。迫于压力，tcl销售公司正在努力变为行业内第三方的专业家电分销商，通过代理销售更多品牌的家电产品，分摊营销成本，并将其变成利润增长点。出发点固然是好的，但是要做好第三方的专业家电销售分销商，首先就是要获得供应方的支持，以做到货源充足，并在此基础上做大规模摊薄成本，以期盈利，并渐渐提升与供应方讨价还价的能力，但目前对tcl销售公司而言，不要说提升与供应方的讨价还价能力，就连获得对方的支持都很难。 近两年来，tcl曾多次与科龙、小天鹅等国内家电企业接触，希望它们能将自己的产品交给tcl电器销售公司来销售。虽然tcl开出的代理费用很诱人，但没有人愿意接住这只绣球。广东格兰仕集团总经理俞尧昌说：“那怎么可能？谁会将自己的命运交给一个竞争对手？”创维集团的副总经理杨东文也不愿意将创维彩电的销售交给tcl：“这个销售公司并不是一个真正独立的第三方企业，它到处都是tcl的影子，它的一举一动都体现出tcl的意志。”对此有分析人士认为在未来几年内，整个家电行业还不能接受那种由竞争对手的销售公司转化而来的经销商。等到整个家电行业只有3—5个企业，而这些企业的产品业务都有明显的差异化时，tcl的销售网络才有可能被大家接受。然而就目前来说tcl想要通过经营多个同质品牌做大规模，摊薄成本，走成本领先的道路似乎很难。

弱势（w2）集团背景影响了公司的独立性

作为tcl集团的下属公司，tcl销售公司的确因之而提升了知名度，以及美誉度，相对与买方而言，集团所带给它的的确可以看作是一种优势。但是相对与供应方而言，tcl在家电行业大而全、全面强势出击的形象以及咄咄逼人的多元化战略却给它未来的发展带来了莫大的障碍。。即使tcl不生产洗衣机，也没有洗衣机厂商

把销售权交给它。“谁会保证李东生明天不会介入洗衣机行业？”一位家电企业老总并不相信那种产品差异化的代理方式：“家电业的壁垒太低，无论白电黑电，技术、渠道、营销模式，品牌共享，很容易延伸到别的家电产品。”在与tcl集团的“血缘关系”上，销售公司可谓成也萧何，败也萧何。联想代理进口品牌电脑很成功，但并没有代理国产品牌，或许t cl也只能从产品同质性较小的进口品牌那里谋求业务拓展。

同时作为集团的下属公司，它自然要全力推销本企业生产的产品，而tcl现在生产的产品，主要还是以中低端为主，这就与部分现有的合作者以及潜在的合作者产生了业务上的冲突，为将来合作的不安定因素埋下了伏笔。据了解，在tcl与松下签定了渠道换技术的协议之后，所谓的渠道合作仅仅停留在协议中，事实上，松下的产品一直没有在tcl控制的渠道中销售在营销和销售环节，双方并未达成具体协议。也就是松下希望利用tcl的网络销售在国内销售自己的产品仍然难以实现，有关人士分析，造成这种状况的主要原因是，因为松下的高端彩电不需要借助tcl的网络，而是想在tcl彩电渠道销售自己的中低端彩电，这部分彩电对tcl自身的业务有冲突。无论是从集团利益的角度还是从利润增长点的角度来看tcl销售都不会放弃对自身产品的经营，但从变身的角度看tcl对经营品牌的合理选择与配置上存在明显的弱势。

弱势（w3）渠道终端掌控力不足

tcl销售公司虽然建立了遍布全国的20000多个终端零售点，但这些零售商与tcl的结盟关系并不牢固。部分零售商实际上是多个品牌/厂家共用的零售终端，就算与专营tcl产品的“专卖店”也只是普通的厂商关系，维系两者的纽带是tcl产品的利润，一旦经营tcl产品的利润率低于行业平均利润率或出现了更高利润率产品的诱惑便会出现零售商的“跳槽”现象。因此，tcl销售公司的意志并不能畅通无阻的贯彻到其20000个零售终端，tcl 销售公司事实上并没有掌握完整的销售通路。没有直接掌控的终端店面，就构不成真正意义上的渠道公司。面对苏宁、国美等家电连锁零售的迅速扩张，tcl销售公司的既有客户存在着巨大的生存危机和被吞并的压力。因此，终端通道没有打通，tcl销售公司就无法实现其渠道公司的变身。