松下重构案例报告

日本松下电器重组案例分析报告

这是一篇关于日本松下电器通过进行业务重构来化解企业生存危机的案例。创建于1918年的松下，从以制造机器的零部件和维修、改良器具发展成为一个综合性电子制造企业。目前业务包括：零部件、家电产品、一般电子产品、工业自动化机器、情报通信、住宅建筑相关机器的生产、销售和服务。20世纪80年代，松下的成长率和利润率都位居世界前5位。

1918年 机器的零部件 维修服务 改良器具 20世纪80年代

零部件 家电产品 一般电子产品 工业自动化 情报通信 住宅建筑电气 而在20世纪90年代后，松下经营状况出现问题，案例数据表明，2000年营业利润仅为1984年的最高峰的1/3。2001年出现2118亿日元的赤字。利润率从1984年的12.2%降到2000年的2.2%。与竞争对手相比，索尼在2002年的数据中超过松下。松下在电视机制造领域的市场份额从25%下降到17%。种种迹象表明，松下在整体上面临着严重的经营危机，前景不容乐观。

我们首先要分析，为什么松下会面临这样的严重危机？根据案例描述，我们可以看到诸多外因和内因。20世纪90年代，日本经济一直处于不景气状态，一些评论家指出日本经济停滞和倒退是日本大企业及其经营者造成。他们大都沉迷于泡沫经济的辉煌中，内部危机意识低下，官僚主义作风造成信息沟通不畅，最终导致企业不良债务和大企业病的出现。那么，松下也不例外，松下在20世纪90年代已经成为世界型大企业，而盲目的扩张使这个庞大的组织给松下带来了沉重负担，事业部数量过大，工厂数量庞大，难于管理，同时工厂和销售网络能力过剩、成本过高，不便于控制，况且许多机构一直在亏损。

简而言之，通过案例，我认为松下未来发展战略应该是：已经实现国际化战略的一家企业如何在此基础之上提高企业的盈利能力。

而在解决问题的过程中，松下又犯了一个方向性的错误。历年来松下一直认为“酒香不怕巷子深”，好的产品必然能导致好的业绩。而后来松下发现这一思想是错误的，松下没有准确地给自己定位，或者说有准确地定位但是没有能够做到。既然松下的创始者松下幸之助的经营理念是让广大消费者都能买得起优质价廉的商品，那么，松下开发了很多“市场最早”的产品，其价位高，购买层被局限于少数高收入人群的做法，就是违背了最初的经营理念。追中必然导致，总销量无法达到预期目标。

其次，松下的经营又存在另一个很严重的问题：企业内部存在诸多重复和自我竞争的业务。超过120个事业部，250多家工厂，很显然，这么庞大的组织必然造成资源的重复配置，更可能造成相互之间的竞争，不能控制好成本，就无法保持企业的持续盈利。

面对这样的问题，松下进行了以“反复破坏和创造”为口号的改革。通过案例，我们可以看出松下的重组战略非常清晰：挖掘企业核心竞争力；在强化现有支柱业务的前提下开拓新的业务领域；流程化管理并通过全球化提高运营效率；发展具有高附加值的服务产业。

重构前 民生产品 视频音响 数码电视 重构后 音像通信网络 移动通信 信息通信 存储器件 工业产品 家电产品 家庭电气化 元器件 零部件 半导体元器件 显示器件 工业设备 工业产品 零部件 住宅设施

首先，经过调研与分析，松下将以电子元器件为中心的技术积累和开发定位企业未来的发展方向，可以说之前松下的业务领域分为民用产品、工用产品、零部件，而松下在这三个业务领域中的核心竞争力就是电子元器件技术。那么松在在未来所有的业务都要围绕电子元器件为中心而发展。其次，松下将网络应用定义为企业未来需要开拓的新领域，随着21世纪数字网络时代的发展以及广播和通信的结合，未来市场需求将会朝着宽带网络时代发展。因此松下也决定大力发展未来五大业务：数码广播系统，移动通信，半导体元器件，存储器件和显示器

件。最后，我们可以看到松下希望大力开发“服务及解决方案”，当今世界发展的趋势是越来越多的以销售产品为导向的公司在逐渐转型成以提供系统服务和解决方案为主营业务的公司，例如IBM，西门子等。而消费者在产品使用中会遇到越来越多地困难和相关问题，通过合作伙伴，松下也将这个高附加值的产业作为未来的主营业务。

这一系列的变革和重组，使得松下度过了生存危机的难关。松下暂时摆脱了现有制造业的模式所面临的普遍问题。通过这则案例我们可以看到当今全球性的大型跨国企业都会面临的普遍问题：如何对内外部环境变化做出快速反应？如何提高企业的核心竞争力？如何降低成本？如何进行业务整合？如何保持企业持续、健康发展？

我个人也在一家大型的德国跨国企业里工作数年，也经历过至少两次这样算是成功的业务重组或者说是整合。我认为首先企业内部一定要明确目标，即业务重构是为了解决什么问题？是短期的还是中长期的？其次，内容一定要具体，是强化现有业务还是开拓新业务？或者是混合型重构，因为每一种模式都要采取不同的策略。这就是重构战略要清晰。各个公司的业务发展其实都经历李从单一产品到多元化再到全球化的过程，为了与这些变化相适应，各个公司的组织结构也会发生相应的变化，从直线职能到事业部，再到扁平事业部，管理也经历了集权、分权到集中控制分权的转变。每个公司一定要根据自身的发展阶段选择不同方式的重组与整合。

另外一点也是很容易被忽视的，就是风险。从各公司最近公布公布的全球重组战略来看，随着重组规模的不断扩大，风险也在逐渐增大，因此，企业在重组过程中，要努力寻求公司利益最大化和规避风险之间的动态平衡，例如进入21世纪以来，为了减少成本，降低风险，各公司在跨国经营中，逐步消弱或放弃了企业的边缘业务，不断加强对核心业务和核心技术的开发，形成了企业独特的，具有显著“差异化”的持续竞争力。可以看出松下的变革也是在提升自己的核心竞争力。