2005年7月高级财务管理试点（半开卷）试题及参考答案

展到100人。12月底，巨人集团主推的M一6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。年发展速度达500％。

1993年—1996年，因种种原因，巨人集团放弃了要做中国“IBM”的专业化发展之路，开始在房地产、生物工程和保健品等领域朝“多元化”方向快速发展。但是，多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。公司落后的管理制度和财务战略上的重大失误最终导致其财务状况不良而陷入了破产的危机之中。

结合本案例，请回答下列问题：

（1）运用高级财务管理集团生命力的角度分析巨人集团失败的经验与教训。（7分） （2）运用高级财务管理中一元“核心编造”下的投资多样性战略知识及投资政策知识分析巨人集团的重大失误。（8分）

2、（本题15分）90年代中期，“三九”医药集团在成功完成第一阶段的创业过程后，面临着一个战略发展的新阶段。

明确战略定位

在对内外部环境进行了充分调查和分析之后，“三九”集团提出了新阶段的发展战略。即以药业为核心，走低成本扩张的多元化道路。国内外的经验也表明，扩张和多元化经营能否成功，在于企业能否充分利用公司已经具有的管理资源、企业文化、技术潜力或者营销体系。越是容易利用自身优势的产品或行业，多元化经营越容易成功。因此，“三九”决定把扩张的重点定义在广义的生命行业，继续以药业为核心，同时发展其他相关产业。并选择大食品行业（包括酒类、食品、保健品）作为集团的第二支柱产业。一则该行业与集团原主导产业的相关度较高，二则其利润率也较高。

选择目标企业

明确了企业的战略后，“三九”对目标企业的选择设定了以下的标准：大食品范畴；国有中小企业；能够实现优势互补；具有发展的潜力。

为了保证集团战略规划的实施，“三九”成立了北京三九投资管理公司，专门负责北京及周边地区的购并工作。在对西安、天津等多个企业考察之后，公司最终选择了石家庄啤酒厂（以下简称“石啤”）作为购并对象。

实施文化整合

在经历了一番抉择后，“三九”尝试购并采用先“纯金”后“合金”的文化注入方式。 在购并初期，“三九”注入纯“三九文化”，如法定代表个人负责制，时年27岁的陆明任公司总经理。上任初期，陆明对啤酒厂进行了大幅度的机构改革和人员调整，特别是对中层管理人员的精简，将原有的92个管理职位削减到40个。人员要精减，工作负荷要加重，薪酬待遇也没有明显改善。由此引发了石家庄啤酒厂曾经经历过被称为“37天事变”的风波---“三九”有37天失去了对啤酒厂的管理权。在这37天的过程中，整个企业的生产和销售都陷入一种混乱无序的状态。

“三九文化”在其移植初期遇到的文化冲突使“三九”认识到，为了适应企业所处的特定经济、文化和社会环境，成功的文化整合在纯金文化达到冲突顶峰时又要进行合金文化的

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培育。为了使“三九文化”可以进一步得到移植，公司决定对“石啤”实行全盘兼并，以重新获得对企业的管理权。

“三九”对合金文化的培养主要从三个方面着手，即管理制度的贯彻、精简中层管理人员、用人环境的建设与沟通。

不久，员工积极性有了很大的提高，生产线劳动生产率上升到以前的1．5倍，销售额也增加了1倍。

回答问题：（15分）

（1）结合该案例应用高级财务管理中的相关知识分析说明“三九”集团购并战略目标定位是否正确？（3分）

（2）结合该案例应用高级财务管理中的相关知识分析说明集团购并一体化整合原则中的基本要点？（5分）

（3）结合该案例应用高级财务管理中的相关知识分析说明集团购并一体化整合方略中的整合计划构成要点?（7分）

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中央广播电视大学2004年──2005年第一学期期末 高级财务管理 （试点） 试题答案及评分标准

（供参考）

2005年 月

一、单项选择题：（每小题1分，共10分。） 1.C 2.B 3.D 4.B 5.C 6.A 7.A 8.B 9.D 10.C

二、多项选择题：（多选或漏选均不得分。每小题2分，共20分） 1.ABE 2.ACE 3.ACD 4.ACDE 5.BCD 6.ABCDE 7.BD 8.BE 9.ABDE 10.DE 三、判断题：（每小题1分，共10分）

1、× 2、√ 3、× 4、× 5、√ 6、× 7、× 8、√ 9、× 10、√ 四、计算分析题：（共30分） 解：（本题14分） 息税前利润 利息 税前利润 税后净利 税后净利中母公司权益 母公司对子公司投资的资本报酬率（％） 60 440 308 200.2 17.60 保守型 500 140 360 252 163.8 33.6 （以上每空1分）

通过上表的计算结果可以看出：

由于不同的资本结构与负债规模，子公司对母公司的贡献程度也不同，激进型的资本结构对母公司的贡献更高。所以，对于市场相对稳固的子公司，较高的债务率意味着对母公司较高的权益回报。 （3分）

2．解：（本题16分）

（1）2004年的各项指标值如下： 现金流量比率＝

激进型 现金流入量2200＝＝1.1 （2分）

现金流出量2000营业现金流入量1450＝＝1.18 （2分）

营业现金流出量1225营业现金流量比率＝

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营业现金流量纳税保障率＝

营业现金净流量?所得税?增值税

所得税?增值税＝

（2）2003年： 销售营业现金流入比率＝

?1450?1225－60??60?70＝2.27 （2分）

60?70营业现金流入量

销售收入净额1450－1001350＝＝67.5% （2分）

2500?（1＋25％）2000 ＝

非付现成本占营业现金净流量比率＝

非付现营业成本

营业现金净流量 ＝

100130－30＝＝36.36% （2分）

（1450－100）－（1225－200）－50275

2004年：

销售营业现金流入比率＝

营业现金流入量

销售收入净额1450＝58%， （1分） 2500 ＝

非付现成本占营业现金净流量比率＝

非付现营业成本

营业现金净流量 ＝

130130＝＝78.79% （1分）

1450－1225－60165（3）从2004年的自身各项财务指标来看，反映出企业的经营状况尚可，现金的流入量能够满足日常的现金支出与纳税需要。但相对于2003年的指标来看，销售营业现金流入比率下降了7.7%，非付现成本占营业现金净流量比率上升了42.43%，表明该公司收益质量与现金流量质量有一定程度下降，存在过度经营的倾向。为此，要求在该公司在未来经营理财过程中，不能只是单纯地追求销售额的增加，还必须对收益质量以及现金流量质量等予以密切关注。 （4分）

七、案例分析题：（共30分） 1．（本题15分） 要点提示：

（1）一个企业集团成败的最基本的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：以核心能力为依托的具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线，即高级财务管理的两条主线：核心竞争力+核心控制力。（3分）

①核心竞争力决定着企业存亡发展的命运。② 核心控制力是核心竞争力的源泉。现代的市场经济的竞争，更深层次的是管理的竞争，“管理出效益”是一条经得起考验的实践的

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