2016年咨询工程师继续教育-工程项目管理-讲义

业主工程项目计划应包括以下内容： （1）项目批准文件。

（2）项目管理方法和策略。包括管理目标、项目控制措施等内容。 （3）范围说明。包括项目可交付成果和项目目标。 （4）控制层面上的工作分解结构。作为一个基准范围文件。

（5）在工作分解结构中，每个可交付成果的成本估算、所列计划的开始和结束时间及职责分配。 （6）技术范围、精度和成本的绩效测量基准计划，即进度基准计划（项目进度计划）、成本基准计划（按时间安排的项目预算）。

（7）主要的里程碑和每个主要里程碑的实现日期。 （8）关键的或所需的人员及其预期的成本或工作量。

（9）风险管理计划。包括：主要风险（包括约束条件和假定），以及针对各个主要风险所计划的应对措施和应急费用（在适当的情况下）。

（10）管控计划，有：范围管控计划，进度管控计划，成本管控计划，质量管控计划，人员管控计划，沟通管控计划，风险应对计划，采购管控计划。如果有必要，可以包括这些计划中的任何一个，详细程度根据每个具体项目的要求而定。

（11）未解决事宜和未定的决策。

2.4 工程项目策划委托

工程项目策划委托是业主通过某种方式将工程项目策划阶段的任务委托给外部咨询机构。在委托关系中，作为咨询服务的购买者，如果采用招标方式，业主就是招标方，咨询机构是投标方。

2.4.1 工程咨询服务采购方式 1.公开招标

公开招标是指招标人依法以发布招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。采用这种方式可以吸引众多的咨询单位投标，为一切有能力的咨询单位提供一个平等竞争的机会，招标人也可以从众多的咨询单位中挑选一个比较理想的机构为其提供高质量和高效率的咨询服务。但是，采用这种招标方式，招标工作量较大、所需时间较多、招标费用较高。

2.邀请招标

邀请招标是指招标人以发出投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织参加投标。通常是招标人利用自己的经验和调查研究获得的资料，根据咨询单位的技术力量、仪器设备、管理水平、过去承担类似项目的经历和信誉等选择数目有限的几家咨询单位，向它们发出投标邀请书，进行项目竞争，是一种有限竞争的招标方式。

同公开招标相比较，邀请招标参与竞争的咨询单位数目少、招标工作量较小、可以节约招标的时间和费用。

3.竞争性谈判 4.单一来源采购

单一来源采购（直接委托）是指由采购人直接选定一家咨询单位，通过谈判达成协议，为其提供工程咨询服务。即采购人选择信誉良好、具有相应技术水平和能力的咨询单位，将委托服务范围和其他咨询所需资料发送该咨询单位，并邀请其进行合同谈判，讨论其建议书或工作方案、应聘条件，达成协议后委托其承担托其承担咨询任务。

2.4.2 工程咨询服务招标 1.招标程序

招标人可以根据国家相关规定和咨询服务项目的不同特点，在保证咨询项目完整性、连续性的前

提下，按照技术要求实行咨询服务分段、分项招标，也可以实行几个咨询服务阶段一次性总体招标。但招标人不得将依法必须进行招标的咨询服务项目肢解，或者以其他方式规避招标。

以公开招标资格预审方式选择咨询单位的程序如图2-11所示。

图2-11 工程咨询公开招标（资格预审）程序

以公开招标资格后审方式选择咨询单位的程序如图2-12所示。

图2-12 工程咨询公开招标（资格后审）程序 2.招标文件

招标人可以根据项目的特点和需要，自行或委托代理机构编制资格预审文件和招标文件。如果采用公开招标资格后审方式采购工程咨询服务，招标文件一般包括：招标公告、投标人须知、委托服务范围、拟签订的合同条款以及要求投标人提交的其他相关材料。

3.资格预审与形成短名单 4.开标、评标与定标 5.合同谈判与签约

2.5 咨询公司策划管理

在工程项目策划决策阶段，咨询机构承担工程项目可行性研究、项目评估等任务，它的角色是项目任务的承担者。作为任务承担者，咨询机构对自己承担那部分任务进行管理，这种管理由咨询公司的职能部门和咨询项目经理共同完成。

咨询公司工程项目管理的任务包括授权、职能管理、项目管理。授权是咨询公司将管理工程项目的责任和权力在职能部门与项目经理之间进行分配。职能管理是咨询公司的职能部门对咨询任务进行的管理。项目管理是咨询公司的项目经理和项目部对咨询任务进行的管理。

2.5.1 咨询工作分工

咨询公司在签订咨询合同之前所做的工作，如投标、谈判、签约等都由咨询公司的有关职能部门负责，对这些工作的管理也由职能部门负责。咨询合同签订之后，职能部门对外要负责与业主就履约进行联系和协调，对内要负责为咨询小组创造完成任务的条件、选派咨询负责人（项目经理）、提供资源、提供支持服务、进行质量管控、进行监督和检查。

咨询小组负责完成咨询合同规定的咨询任务，同时按照公司授权，由咨询小组负责人或项目经理管理咨询任务的完成过程。咨询小组的管理包括对咨询工作的范围、成本、进度、风险等方面进行计划和

控制。

2.5.2 咨询小组的管理

咨询项目计划和控制主要有以下几方面：①了解项目目标和项目单位为什么要求这么做，明确项目的结果以及完成工作的时间；②明确为实现目标应采取哪些步骤，什么样的辅助目标会影响该计划；③明确是否已经具备所需的资源；④控制项目的进度，需要设计哪些“里程碑”。

1.咨询项目管理流程 咨询项目管理的一般流程是：

（1）任务分解。包括按咨询任务环节分解和按专业分解。

（2）计划。包括建立组织结构，确定由谁完成任务；确定何时开始和结束任务，完成哪些任务等。 （3）执行。包括组织人力及其他资源，发现和克服限制条件，执行咨询任务，进行质量控制等。 （4）检查和改进。包括检测、分析存在的问题（进度、质量、任务、目标等方面）、进行修正等。 （5）项目结束。包括文档整理、项目验收以及修正问题等。 （6）支持和培训。 2.咨询项目管理的主要工作 咨询项目管理要做好以下工作：

（1）落实责任。每一个咨询项目都要有明确的咨询项目经理，还应该有一个“监管人”，一般是高层执行经理，咨询项目经理向他汇报工作，并从他那里获取支持。在咨询项目小组内部，每一项需要完成的工作都必须分配清楚，有相应的责任人。

（2）界定项目。项目应有清晰的界定，包括具体的目标、成本与利益、完成产品、成功的衡量标准、基本的假设。目标应该符合SMART原则，即具体、可衡量、可实现、务实和有时间约束。完成的产品应具体可见，包括咨询报告、培训材料、演示说明文件、个人技能的提高等。

（3）关键路径行动计划。监控项目完成所必须采取的行动，往往采用网络图，包括行动之间的相互依赖性、谁负责具体的行动、相应行动的完成所需要的时间。

（4）时间、成本、质量管理和控制。在咨询工作进行时，应对咨询项目进行时间、成本和质量追踪和控制。如果项目要实现的目标非常明确，时间、成本、质量方面的有关优先序列清晰明了，则咨询项目成功的概率就大。由于实际情况可能发生意外，咨询项目成功的重要条件就是对环境的变化时刻保持警觉，以便做出快速反应和调整。

3.咨询项目过程控制

完整的咨询项目监控体系应执行以下制度： （1）报告机制

咨询项目组成员不能解决的问题，应逐级及时向咨询项目经理报告乃至向公司领导层（或项目单位）汇报，重要问题应有书面材料。

（2）沟通机制

咨询项目组成员应定期书面列出完成任务、存在问题和下一步计划，提交给咨询项目组。 咨询项目经理应以项目进度报告的形式，定期向咨询项目成员通报进展情况，以使咨询项目小组每个成员及时了解项目的进展状况。

（3）跟踪机制

项目组成员在开展咨询工作时，应建立问题书面记录和跟踪记录，以便咨询活动有据可查。咨询项目经理（以及项目小组中的咨询人员）应坚持写“项目日记”，这是一种有效的手段，尤其当项目风险较大时，写项目日记就非常必要。

（4）文档管理机制

建立专门的项目文档，包括咨询方案、项目计划、阶段成果确以、任务单、问题记录、会谈记录、项目变动、培训记录、来往信函等所有与项目有关的文档，用项目文档跟踪整个项目咨询过程。同时，把各阶段提交给项目单位的成果性工作报告存档备查。