管理学专插本提纲版（精简版）

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领导情境论：

（1）观点：认为并不存在具有普遍使用的领导特性和领导行为，有效的领导者能因自己当时所处情景的不同而变化自己的领导行为和领导方式。 （2）主要观点：

菲德勒权变理论：

（1）该理论认为，各种领导方式都可能在一定环境内有效，这种环境是多种外部与内部因素的综合作用体。.

（2）菲德勒将权变理论具体化为三个方面：职位权力、任务结构、上下级关系 （3）环境与领导的关系：

①对低LPC（最不与自己合作的同事评价用较多的敌意词语）型来说，较重视工作任务的完成。如果环境较差，他将首先保证完成任务；当环境较好时，任务能够完成，这是他的目标将是搞好人际关系；

②对高LPC（最不与自己合作的同事评价用较多善意词语）型领导来说，比较重视人际关系。如果环境较差，他将首先将人际关系放在首位；如果环境较好时，人际关系也叫融洽，这是他将追求完成工作任务。

路径——目标理论（豪斯发展的一种领导权变理论）

（1）路径——目标理论指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。

（2）该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标的一致。

（3）豪斯确定了四种领导行为（环境因素和下属个人特点决定着领导行为类型的选择）：

①指导型领导：指定下属完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导，让下属了解他们的期望。

②支持型领导：十分友善，表现出对下属需要的关怀。

③参与型领导：与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议

④成就导向型领导：设定富有挑战性的目标，并期望下属实现其最佳水平。

注意：

1相对与具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更高的满意度。

2内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格

3指导型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富的下属。

4组织中的正式权力关系明确、越层级化，领导者越应表现出支持性行为，降低指导性行为。 5当下属执行结构化任务时，支持型领导能够使员工提高绩效和满意度。

6当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。

领导生命周期理论（赫塞和布兰查德提出）

这一理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。

（1）该理论认为，有效的领导风格，应该适应下属的成熟程度。

（2）成熟度包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。心理成熟度是下属的自信心和自尊心。

（3）生命周期理论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，组合成四种领导方式： ①指导型领导（高任务——低关系）：领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做；

②推销型领导（高任务——高关系）：领导者同时提供指导行为与支持行为 ③参与型领导（低任务——高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供条件和沟通。

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④授权型领导（低任务——低关系）：领导者提供不多的指导或支持。

领导方式和任务成熟度之间的关系如图：S代表四种领导方式，分别是授权、参与、推销和指导，它们依赖于下属的成熟度M。M1表示低成熟度，M4代表高成熟度

应用：

能用领导理论分析问题。

（十三）激励

识记：

（1）激励的概念：是激发和鼓励人们朝着期望的目标采取行动的过程。

（2）保健因素、激励因素；

（1）保健因素：那些与人们的不满意情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等，如成就、责任、承认等

（2）激励因素：那些与人们的满意情绪相关的因素

（3）正强化、负强化。

（1）正强化：就是奖励那些符合组织目标的行为，以便是这些行为得到进一步的加强，从而有利于组织目标的实现。

（2）负强化：就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以是这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰

领会：

（1）激励的对象；主要是人，是组织范围中的员工或领导对象。

（2）激励与行为；

要想通过激励促成组织中人的行为的产生，取决于某一行动的效价和期望值。 激励力、效价、期望值之间的相互关系：激励力=效价*期望值

（3）激励产生的内因和外因；

内因是由人的认知知识构成；外因则是人所处的环境，从激励基础上人的行为可看成是人自身特点及其所处环境的函数

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（4）激励的需要理论（需要层次论、双因素理论、成就需要论、X理论和Y理论）； 需要层次理论（也称为马斯洛需要层次论，马斯洛提出）

观点：每个人都有五个层次的需要：生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、自我实现的需要。（其中生理的需要、安全的需要称为较低级需要，社交需要、尊重需要、自我实现需要称为较高级需要。）

双因素理论（也叫保健——激励理论，赫茨伯格20世纪50年代提出）

研究的重点是组织个人与工作的关系问题 观点：赫茨伯格认为，①与工作内容尽力相连的是激励因素，即那些与人们的满意情绪相关的因素；这些因素使员工富有成就感和责任感，能调动员工的积极性，极大地提高生产率

②与工作条件和环境尽力相连的是保健因素，即那些与人们的不满意情绪有关的因素。如果这些因素处理不当，易造成员工不满，产生缺勤率高、消极怠工的现象

注意：（1）保健因素与激励因素的实质区别就在于平等因素与公平因素。

（2）马斯洛的需要层次理论注意人的需要结构，赫茨伯格双因素理论着重对满足需要的具体对象的研究。

成就需要理论（麦克利兰提出）

（1）观点：认为，人们不是生来就有这些需要的，而是通过生活经验能够学习的。 （2）有三种需要研究最多：（1）成就的需要；（2）依附的需要；（3）权力的需要

X理论和Y理论（麦格雷戈提出）

管理者对人性的假设有两种对立的基本观点：一种是消极的X理论；另一种是积极的Y理论 （1）X理论：

①员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作； ②以自我为中心，漠视组织要求.

③员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性

④不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法迫使他们实现组织目标

（2）Y理论

①员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作

②员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺 ③每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任 ④绝大多数人都具备做出正确决策的能力

（5）激励的过程理论（公平理论、期望理论、激励的强化理论）； 公平理论（亚当斯提出，也称社会比较理论）

这种理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。

（1）观点：该理论认为，员工的工作动机不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受相对报酬的影响。一个人会自觉不自觉地把自己的相对报酬与他人的相对报酬比较，会把自己现在付出劳动所得与过去付出劳动所得进行比较。如果前者比后者低，则会产生不公平感或是认为没有前途，影响工作积极性。

（2）公平理论对管理的启示：

①合理的薪酬制度、技能工资应与本人的技能成正比。每个人都追求公平感，只有在公平的环境下才会有好的绩效，企业应建立一套合理、公平的薪酬制度

②奖励公平。当个人没有受到公正对待时，会采取行动来减少不公平带来的紧张。企业在处理人员晋升、加薪时，以杜绝不公平现象

③加强与员工的沟通。企业应教育员工以大局为重，克服斤斤计较的缺点。

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