管理学专插本提纲版（精简版）

④竞争观念的改变

（2）内部环境因素：①组织机构适时调整的要求；②保障信息畅通的要求；③克服组织低效率的要求；④快速决策的要求；⑤提高组织整体管理水平的要求

（2）组织变革的类型和目标；

（1）组织变革的类型

① 按照变革的程度与速度不同，可以分为渐进式变革和激进式变革

② 按照工作的对象不同，可以分为以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变

革

③ 按照组织所处的经营环境状况不同，可以分为主动性变革和被动性变革 ④ 按照组织变革的不同侧重，可以分为 战略性变革 结构性变革 流程主导性变革 以人为中心的变革

（2）组织变革的目标：（1）使组织更具环境适应性；（2）是管理者更具环境适应性；（3）使员工更具环境适应性

（3）组织变革的内容；

（1）人员变革；（2）结构变革；（3）技术与任务变革

（4）组织变革的过程与程序；

（1）组织变革的过程：解冻——变革——再冻结

（2）组织变革的程序

（1）通过组织诊断，发现变革征兆；（2）分析变革因素，制定变革方案；（3）选择正确方案，实施变革计划；（4）评价变革效果，及时进行反馈

（5）组织变革的阻力及其管理；

（1）组织变革的阻力 组织变革的阻力有两种：（1）个人阻力，包括利益上的影响和心理上的影响；（2）团体阻力，包括组织结构变动的影响和人际关系调整的影响

（2）消除组织变革阻力的管理对策： （1）客观分析变革的推动和阻力的强弱；（2）创新组织文化；（3）创新策略方法和手段

（6）组织冲突

（1）组织冲突：指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。

（2）组织冲突的类型：（1）正式组织与非正式组织之间的冲突；（2）直线与参谋之间的冲突；（3）委员会成员之间的冲突

（7）组织文化的特征；

（1）组织文化的核心是组织价值观；（2）组织文化的中心是以人为主体的人本文化；（3）组织文化的管理方式是以软性管理为主；（4）组织文化的重要任务是增强群体凝聚力

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（8）组织文化的结构及内容；

（1）组织文化的结构

（1） 潜层次的精神层（组织文化的核心和主体）；

（2）表层的制度系统（由虚体文化（意识形态）向实体文化转化的中介）；

（3）显现层的组织文化载体（显现层是组织文化最直观的部分，也是人们最易于感知的部分）

（2）组织文化的核心内容： （1）组织的价值观。（2）组织精神。（3）伦理规范。

（9）组织文化的功能

（1）整合功能；（2）适应功能；（3）导向功能；（4）发展功能；（5）持续功能 组织文化建设的原则：（1）目标原则；（2）价值观念原则；（3）合理原则；（4）参与原则

（10）组织文化的塑造途径。

组织文化的塑造经过以下五个阶段的工作： （1）确立正确的组织价值。 （2）强化员工的认同感。 （3）提炼定格 （4）巩固落实

（5）在发展中不断丰富和完善。

应用：

能运用基本理论、基本方法分析和解决问题。

第四部分 领导

（十二）领导概论

识记：

（1）领导的含义；

是个体对他人施加影响，带领和指导他人活动以实现群体或者组织目标的过程。

（2）领导权力的概念；

指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。

（3）领导风格的主要类型（集权式领导者；民主式领导者。魅力型领导者、变革型领导者；事务型领导者、战略型领导者）

（1）按领导者权力运用方式，可以将领导风格分为两类：集权式领导者和民主式领导者

（2）按领导者在领导过程中进行制度创新的方式，可以把领导风格分为魅力型领导者和变革型领导者

（3）按领导者在领导过程中的思维方式，可以将领导者分为两类：事务型领导者（也称维持型领导者）和战略型领导者

（1）集权式领导者：就是把管理的制度权力相对牢固的进行控制的领导者

①优点：在于通过完全的行政命令，使管理的组织成本在其他条件不变的情况下，低于在组织边界以外的交易成本，可能获得较高的管理效率和良好的绩效。这对于组织在发展初期和组织面临复杂突变的环境时，是有益处的。

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②缺点：长期将下属视为某种可控制的工具，则不利于他们职业生涯的良性发展

（2）民主式领导者：这种领导者的特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和规范权影响下属。

①优点：通过激励下属的需要，发展所需的知识，意会性或隐性知识，能够充分的积累和进化组织的能力，员工的能力结构也会得到长足提高

②缺点：权力的分散性使得组织内部资源流动速度减缓，因为权力的分散性一般会导致决策速度降低，进而增大组织内部的资源配置成本。不适合紧急情况下的管理，容易贻误战机

（3）魅力型领导者：有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。

（4）变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生了深远而不同寻常的影响。

（5）事务型领导者：也可称为维持型领导者，通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。

（6）战略型领导者：特征是用战略思维进行决策

领会：

（l）领导与管理的关系；

领导和管理是密切相关的，但它们之间又有明显的区别，是两个不同的概念。

（1）联系：主要联系体现在两个方面：①从行为方式上看，两者都是一种在组织内部通过影响他们的协调活动，实现组织目标的过程；②从权力构成上看，两者都是组织层级岗位设置的结果。 （2）区别：从本质上说，①管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为；②而领导则可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响力和专长权以及模范作用的基础上，且两者所负担的工作内容不同

（2）领导权力的来源；

（1）法定性权力 （2）奖赏性权力 （3）惩罚性权力 （4）感召性权力 （5）专长性权力

（3）领导的作用；

（1）指挥作用：（2）协调作用（3）激励作用

（4）领导风格划分的依据及其类型；

（1）按领导者权力运用方式，可以将领导风格分为两类：集权式领导者和民主式领导者

（2）按领导者在领导过程中进行制度创新的方式，可以把领导风格分为魅力型领导者和变革型领导者

（3）按领导者在领导过程中的思维方式，可以将领导者分为两类：事务型领导者（也称维持型领导者）和战略型领导者

（5）领导理论（领导特性论、领导行为论、领导情景论）（理解为主） 领导特性论：

（1）观点：以领导者为中心，从不同领导者在领导活动中显示出来的不同特质出发，希望通过领

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导特质的研究，发现领导者的一般特征，并解释领导现象的发生与变化 （2）主要理论：20世纪三四十年代：（1）鲍莫尔的领导者特质理论；（2）皮奥特维斯基和罗克的领导者特质理论；（3）帕金森的领导者特质理论；（4）伟人理论或天才理论；（5）彼特关于不成功领导者的品质理论

20世纪90年代出现新观点：认为领导者确实具有某些共同的特性，但是领导者的特性并不是先天具有的，而是后天形成的。他们都是经过非常努力学习和在实践中长期艰苦锻炼，才渐渐成为有效领导者的。

有效领导者具有的共同特性：

（1）努力进取，渴望成功；(2)强烈的权力欲望；（3）正直诚信，言行一致；（4）充满自信；（5）追求知识和信息

每个领导者在上述各个特性方面，发展不可能完全均衡，因而形成了领导者各自的个性和领导风格。 ①权力欲和自信心特强的人可能容易于走向集权；反之，则更乐于实行民主。正直诚信、渴望成功的人，可能更愿意采取务实的事务型领导风格；

②知识和信息方面特强的人，可能更倾向于进行战略思维。

③除此之外，每个领导者的性格心态和领导所处的情境，以及追随者状态都会对领导风格产生重大影响，这正是特性理论的不足之处。

领导行为论

（1）试图从研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格。 （2）主要理论：

☆密歇根大学的研究

（1）李克特试图比较群体效率如何随领导者的行为的变化而变化。

（2）研究目的是打算建立实现预期的绩效和满意水平的基本原理，以及有效的领导方式类型。 （3）发现了两种不同的领导方式类型，结果发现了两种不同的领导方式：①工作导向型的领导行为。②员工导向型领导行为。

（4）密歇根大学的研究的结论：员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度正相关

☆俄亥俄州立大学的研究

（1）费莱西将领导方式的类型分为两个维度：关怀纬度和定规维度

关怀维度：代表领导者对员工以及领导者与追随者之间的关系，对相互信任，尊重和友谊的关注，即领导者信任和尊重下属的观念程度。

定规维度：领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向，或者说，为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。

（2）领导者可分为四种基本类型：高关怀——高定规、高关怀——低定规、低关怀——高定规、低关怀——低定规

☆管理方格论

布莱克和穆顿提出管理方格论，将领导行为的类型分为两个维度：员工导向和生产导向维度 有代表性的领导行为：

（1,9）型，又称乡村俱乐部型管理：表示领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务的效率； （1,1）型，又称贫乏型管理，表示领导者不愿努力工作，对工作绩效和人员的关系都很少，很难维持组织成员的关系，也很难有良好的工作绩效

（5,5）型，又称中庸之道型管理，表示领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气 （9,1）型，又称任务型管理，表示领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气；

（9,9）型，又称团队型管理，原则上达不到（9,9）等级的管理人员，要接受如何成为一个（9,9）型领导人的培训

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