管理学专插本提纲版（精简版）

③ 职能职权：

（10）组织层级化设计中的集权与分权；

⑴集权：是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。 ⑵分权：是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。

⑶影响组织分权程度的主要因素：①组织规模的大小 ②政策的统一性 ③员工的数量和基本素质 ④组织的可控性 ⑤组织所处的成长阶段

（12）组织结构的典型形式（直线制、职能制、直线一职能制、事业部制、二维矩阵制、网络组织、控股型组织）及其优缺点。

10.组织结构的典型形式及其优缺点。(领会)（特点以理解为主，优缺点要识记）

（1） 直线制：特点：①一个下属只有一个顶头上司 ②所有的管理职能都由一个领导者承担。 优点：①结构简单 ②指挥管理统一，责任和权限比较明确。

缺点：①要求行政人员通晓各种管理知识，需要全面的领导者 ②领导者忙于日常业务，不能有效决策。（图1） 厂长 车间主任车间主任

班组长班组长班组长班组长

（2） 职能制：特点：①在各级行政领导之下，按专业分工原则设置相应的职能部门 ②各职能部门均可以向所有下级部门发布命令（在其所管辖的业务范围内），即下级部门的行政负责人既要服从上级行政领导的指挥，也要服从上级各个职能部门的指挥，每个职能主管都是下级行政负责人的顶头上司，形成多头领导。

优点：①提高了专业化的管理水平 ②减轻了高层管理者的责任压力。 缺点：①妨碍集中统一指挥，形成多头领导

厂长 ②部门之间缺乏合作交流，冲突会增多，管理难度增加

④ 不利于划分职责职权④难以培养出“多面手”式的管理人才。 职能科室职能科室职能科室职能科室 车间主任车间主任车间主任

职能组职能组

班组长班组长班组长

（3） 直线－职能制：特点：将直线制的统一领导和职能制的专业分工结合起来，避免了职能制的多头管理的缺点，也避免了直线制的没有专业分工的缺点。

优点：①分工细密，任务明确，各部门权责具有明显界限 ②稳定性较好，易于发挥组织的集团效率。

缺点：①缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点，矛盾较多，最高领导者的协调工作最大

②不易于培养全面型的管理人才

⑥ 系统刚性较大，分工很细，不易迅速适应新情况。（图3）

17

厂长 （4）事业部制：特点：⑴事业部制是一个企业内对 于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部职能科室职能科室职能科室职能科室门实行分权管理的一种组织形式。要成为事业部，

图3 需具备三个要素：①具有独立的产品和市场，是产车间主任车间主任车间主任 品责任单位或市场责任单位 ②具有独立的利益，实 行独立核算，是一个利益责任单位 ③是一个分权单职能组职能组 位，具有足够的权力，能自主经营 班组长班组长班组长 ⑵事业部制把政策制定和行政管理分开，政策管制 集权化，业务运营分权化。

⑶为保持企业的完整性，防止各事业部各行其是， 变成独立王国，最高管理层需要保持以下三方面的 决策权：①事业发展的决策权 ②资金分配的决策权 ③人事安排权。 优点：①使高层管理部门摆脱日常繁杂的行政事务，可以专注于公司的战略决策事务

②各事业部独立经营，充分自主，更好地以顾客为中心，促进资源的有效整合 ③有利于培养“多面手”的管理人才

④发挥经营者的灵活性和主动性，提高对市场竞争的适应性 ⑤ 具有较高的稳定性。

缺点：①机构重复，管理人员多，管理成本高 ②容易出现各自为政的部门主义倾向，导致总体利益受损。（图4） 董事长 厂长

职能部门职能部门职能部门职能部门

事业部事业部事业部图4

工程会计销售生产 营业部工厂工厂 （4） 二维矩阵制：

优点：①取得专业化的分工的好处②资源可以在不同产品之间灵活分配③加强部门之间的配合和信息交流 ④增强矩阵主管的积极性和责任感。

缺点：①项目经理与职能经理之间容易发生矛盾 ②项目成员接受双重领导，影响组织效率。

（5） 网络组织：

优点：①组织结构具有更大的灵活性和柔性，随时可以根据市场需求的变动情况增加、调整和撤并

②由于都实现了外包，组织结构简单，精炼，效率更高。

缺点：①可控性太差 ②外部合作组织都是临时的，随时有解体的危险。

（6） 控股型组织：特点：子公司：被绝对控股的公司或相对控股的公司。关联公司：一般参股

的公司，母公司持股比例很低。

优点：①母公司与子公司在法律上各为独立法人，相对降低了经营风险 ②子公司有较强的责任感和经营积极性。

缺点：①母公司对子公司的影响较间接、缓慢②缺乏必要的战略联系和协调。

应用：

能结合实际进行组织设计。

18

（十）人力资源管理

识记：

（1）员工招聘的概念：指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过

程。

（2）绩效评估的概念：指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度

的一种正式制度。

领会：

（1）人力资源计划的任务；

（1）系统评价组织中人力资源的需求量；（2）选配适合的人员；（3）制定和实施人员培训计划

（2）人力资源计划的过程；

（1）编制人力资源计划；（2）招聘员工；（3）选用员工；（4）确定有能力的员工；（5）职前引导；（6）培训员工；（7）职业生涯发展；（8）留用杰出人才

前三步的结果是要发掘有能力的人才并加以选用，后三步活动是为了确保组织既能够留住人才，又能使员工技能得以更新，符合未来组织的发展需要。

（3）人力资源计划编制的原则；

① 既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展；

② 既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会。

（4）管理人员招聘的标准；

① ② ③ ④

管理的愿望。 良好的品德。 勇于创新的精神。 较高的决策能力。

（5）外部招聘与内部提升的优缺点；

（1）外聘：概念：跟组组织制定的标准和程序从组织外部选拨符合空缺职位要求的员工。 优点：①能够为组织输送新鲜血液；②具备难得的“外部竞争优势”；③有利于平息 并缓和内部竞争者之间的竞争关系

缺点：①外聘者对组织缺乏深入了解；②组织对外聘者缺乏深入了解；③外聘对内部员工积极性造成打击

（2）内部提升：概念：指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。 优点：①有利于调动员工的工作积极性；②有利于吸引外部人才；③有利于保证选聘工作的正确性；④有利于被聘者迅速展开工作

缺点：①可能会造成组织内部“近亲繁殖”现象；②可能会引起同事之间的矛盾

（6）员工招聘的作用、程序与方法

（1）员工招聘的作用：①人员配备是实现组织目标的保证 ②人员配备是人尽其才的手段 ③人员配备是实施人力资源计划的重要途径④人员配备是激励员工的有效手段⑤人员配备是改善组织气氛的措施之一

19

（2）员工招聘的程序（步骤）与方法： （1）制定并落实招聘计划； （2）对应聘者进行初选；

（3）对初选合格者进行知识与能力的考核； （4）选定录用员工； （5）评价和反馈招聘效果

（7）员工的解聘：如果人力资源规划过程中存在冗员，组织面临结构性收缩要求或员工存在违

反组织政策的行为时，组织应当裁减一定的员工

（8）员工培训的目标与方法；

（1）人员培训的目标：培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展，实现以下四个方面的具体目标：

（1）补充新知识，提炼新技能；（2）全面发展能力，提高竞争力；（3）转变观念，提高素质；（4）交流信息，加强协作

（2）员工培训的方法： （1）导入培训、 （2）在职培训：（工作轮换和实习是两种最常见的在职培训。） ①工作轮换 ②实习

（3）离职培训

（9）管理人员培训的方法；

（1）工作轮换、（2）设置助理职务、（3）设置临时职务，以防止彼得原理的发生

（l0）绩效评估的程序与方法

（1）效绩评估的程序：

（1）确定特定的效绩评估目标；（2）确定考评责任者；（3）评价业绩；（4）公布考评结果，交流考评意见；（5）根据考评结论，将校绩评估的结论备案 （2）效绩评估的方法： (1)个人自我评价法、（2）小组评议法、（3）工作标准法、（4）业绩表评估法、（5）排列评估法、（6）平行对比评估法。现代效绩评估更多采用目标管理法

（十一）组织变革与组织文化

识记：

（1）组织变革的含义；组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重

点，并据此对组织中的岗位、机构以及结构进行调整，以适应组织发展的要求。

（2）组织文化的概念：

广义的文化：指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。

狭义的文化：指社会的意识形态以及与之相适应的礼仪制度、组织结构、行为方式等物化的精神。

领会

（l）组织变革的动因；

（1）外部环境因素：①整个宏观社会经济环境的变化；②科技进步的因素；③资源变化的影响；

20