当前位置：首页 > 工商管理专业毕业论文完整版
作风，转变员工的思想，改进员工队伍的素质，使员工变被动为主动，自觉维护 并完善企业的产品和服务，从而提高员工个人和企业整体的业绩。在具体运作中 实行员工岗位轮换制，通过轮换发现员工最适应的工作种类，确保企业组织结构 和工作分工的合理性及灵活性，从而提高员工的工作绩效，全面提高企业工作绩 效。
4 民营企业人力资源管理案例分析
4.1 A 公司创业及发展历史
A 公司于 2001 年正式成立，是一家从事机械制造、销售、维修的民营企业， 现有员工 60 多人，前身为一乡镇企业的压滤机机架加工车间。2001 年公司从原 来的工厂搬迁到余杭区东西大道和老的塘良公路中间的地段，这里是余杭区的交 通要道，并且隔着东西大道北面是镇上新开发的工业园区，这个地理位置交通便 利，也有利于广告宣传。公司有两大股东各占 50%股份，由其中一个股东担任法
5
人代表，并管理公司日常事务。
2001——2003 年是创业最艰难的时期，公司大部分业务还是替别的压滤机 生产厂家加工机架，以及其他一些简单的机械，自己的业务很少，2003 年的年 产值只有 200 万。而且公司管理混乱，没有明确的规章制度，为了节约成本，公 司大小事务都是总经理一人承担。但在这样的情况下公司还是坚持扩大生产，在 2003 年添置了一天 630 吨的油压机，这意味着公司可以独立生产完整的压滤机 了。
2004——2005 年是公司的发展期，公司开始拥有自己的业务，业务量也逐 步递增，2004 年年产值 450 万，2005 年年产值 980 万。但是公司只注重了业务 量的扩展，在公司管理上面只是根据总经理自己的想法，想到什么做什么，没有 一个规范的管理体制，管理上仍旧是一片混乱。在此期间公司招聘了不少业务员， 但都没有一个制度去约束业务员的行为，纯粹是靠业务员个人素质来约束业务活 动的进行。
2006 年是公司的转折点，公司总经理用 350 万从另一个股东手中买了另外 的 50%股份，即公司的总经理手上拥有 100%的公司股份，但公司负债率也直线 上升，股权转让之后，公司负债 450 万，负债率将近 30%。股权转让的这段时间 中，公司各级人员都无心工作，公司业务量，产量都直线下降，2006 年的年产 值为 900 万，比 2005 年下降 8%。公司人力资源管理上的种种弊端在这个时候是 最体现的时候，大多数的业务员辞职，车间生产人员也陆续有一批辞职，公司陷 入严重人员紧缺状态。
2007 年是公司再创业的一年，经过 2006 年最后几个月的整顿，公司各部门 人员都积极投入到自己的工作中，不管是销售部门，还是生产车间，工作效率比 以前高了很多。但是公司的这种表现出来的效率仅仅是因为股权转让之后，各层 管理者都是总经理的亲属，大家都是像是在给自己工作，公司进入完全的家族化 管理模式。这种模式下，创业初期是对公司发展有利，但在 2007 年年底的时候， 这种家族管理模式的弊端就全部显现出来了。但总体来说整个 2007 年的发展是 比较好的，实现了产值超过 1000 万，达到 1380 万，比 2006 年增长 53%。是公 司成立以来产值增长最快的一年。
4.2 A 公司人力资源管理现状
经过几年来的打拼及股权重组等，企业经济效益在当地已经攀升到了中等水 平，并具备了一定的原始积累，正面临着如何做大、做强和持续经营。但随着知 识经济的到来，A公司在人力资源管理方面的现状和公司的发展战略显得格格不 入。
6
4.2.1 人力资源管理职能挂在总经理办公室
A 公司现有员工 60 多人，企业管理者和所有者融为一体，没有专门的人力 资源部门，各部门人力资源管理由各部门自己制定管理规则，由总经理批示后各 自执行。其中行政人员的任命都是由总经理亲自负责，车间工人的招聘则由生产 厂长负责。工资结算、年终奖、销售提成等则由各自负责的部门主管进行安排， 总经理负责审核。
4.2.2 人力资源制度分散在各岗位制度中
A 公司的人力资源制度都分散在各岗位制度中，例如生产部门的员工考勤、 工资分配，工作规则等制度都能在其岗位职责中体现，销售人员的出行管理、费 用管理等在其岗位职责中也都有明确规定。
4.2.3 有较为明确的薪酬奖励体系
A 公司对每个不同的部门制定了不同的薪酬制度，对销售部门采用基本工资 公司福利待遇为一视同仁，只要工作满 3 个月，公司为其购买养老保险，并且每 年两次的福利物资发放。
4.3 A 公司人力资源管理问题及原因
4.3.1 民营企业管理者自身素质和观念问题
除了一些集团化发展的大企业及一些从事高科技行业的企业人才素质较高 之外，大部分民营企业的管理人才学历普遍偏低。根据私营经济网的统计资料， 有70%左右的民营企业主看不懂财务报表，90%以上的民营企业主不懂英语和计 算机。
在 A 公司的管理人员队伍中，最高学历是中专，这可想而知管理人员中会 有几个知道人力资源管理是如何重要呢！也许只有在实践中发现一些人力资源管 理方面的问题，但他们并不知道这是属于哪一类的问题，只知道怎么解决。例如 公司在 2006 年年底总结的时候发现，公司的应收款已经严重超出公司资金能承 受的范围，并且有很多应收款帐龄比较长，由业务员自己追回具有很大的难度， 公司结合当时的情况提出要增加一个专门负责应收帐款追回的职位，通过增加这 个职位，同时也针对职位的特殊性招聘了专业的人才，这使得 2007 年的年底应 收款报告同比减少了不少应收款。其实这样的职位规划还有很多，但公司管理人 员认为这仅仅是一个职位的增加或减少，却不知道其实这其中透露着很多人力资 源管理的问题。
4.3.2 缺乏人力资源的战略规划
民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人 力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略，人力资源
7
与企业发展战略不匹配。大多民营企业人力资源管理很少从公司战略层面来考 虑，没有根据公司战略发展的需求来配置和引进人才，觉得缺少人了便去人才市 场去随便招个人来用，不合适然后又让他走。很少考虑目前公司处于哪一个战略 阶段，该配置什么样的人才。于是便出现了配置的人员能力和素质不符合岗位的 要求，引进的人才只能适应短期应急需要，不能满足企业长远发展的需要的现象。 所以老板总觉得公司可用之才没有，平庸人却很多。
A 公司也是众多不重视人力资源战略规划的中小民营企业之一，每次只有在 缺少人手时才会想到引进人才，而不是有一系列的用人规划，把每一个阶段需要 的人才都提前安排好。按 A 公司的五年发展规划，公司在生产、销售、市场、 品牌、资本运作及管理等各项指标均在五年内处于行业前列，在这样前提之下， 我们公司各部门人力资源的配备，均要达到行业前列。实际上，A公司目前的中 层干部大多数还是考经验管理的创业老功臣，这些人学历不高，学习力不强，根 本无法和竞争对手相比，从某种程度上说很难胜任现在的岗位，更不用说将来了。 老板觉得再这样下去公司的战略很难实现，就想引进新的人才，但很少引进的高 端人才，大多是一些平庸的人。这里的原因是，高端的人才薪酬要求较高，公司 一时难以满足，而平庸的人要求较低，容易满足，所以老板常说人才难求。
4.3.3 机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者
目前，大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，已设置人力资源 部的企业,部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内。机构设置不到位，缺乏 专业的人力资源管理者与现代人力资源正规化、专业化管理极不协调。
就A公司而言，其没有设立专门的人力资源管理部，更不用说人力资源管理 人员了，其中行政人员的任命都是由总经理亲自负责，车间工人的招聘则由生产 厂长负责了。工资结算、年终奖、销售提成等则由各自负责的部门主管进行安排， 总经理只负责审核。
4.3.4 企业薪酬激励约束制度不到位
大多数民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和 健全企业的激励机制。许多民营企业家只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健 因素而忽视了激励因素，单一的激励手段不能提高员工的工作激情，员工使用效 益没有达到满意化。
但也有许多民营企业已经认识到了人才的重要性，并以较高的工资收入或其 他物质激励方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪资福利制度。但由于缺乏 科学合理的绩效考评、评估体系及与之配套的相关措施，这些薪酬制度往往流于 形式，起不到应有的激励作用。
A 公司在企业采用物质激励时，没有根据科学的考核评估机制，在分配时只
8
本文作者：...共分享92篇相关文档
