企业如何用好矩阵式管理

企业如何用好矩阵式管理

主持人语：在美国项目管理专家韦尔斯博士眼里，矩阵式管理的理念很简单：就是借用资源。“你需要的时候就跑去借。用完了，就把它们送还回去。”在矩阵这个不同管理元素构建的大网中，你可以尽情纵横驰骋，左右逢源。事实上，矩阵式结构代表了围绕产品线组织资源及按职能划分组织资源二者之间的一种平衡。矩阵式管理最初是20世纪50年代在美国开始出现，60至70年代步入流行，而进入20世纪80年代后，矩阵遭到很多非议，甚至有人说，矩阵是问题最多的管理体系。风水轮流转，在20世纪90年代后期特别是新世纪，矩阵式管理又走上了复兴之路。跨国公司一直是成功实施矩阵式管理的领头羊；而国内也有不少企业采用了矩阵式管理。在本期的企业文化沙龙中我们就来探讨怎么样利用好矩阵式管理。 主持人：林老师您好。这期我们关注的话题是矩阵式管理。在美国项目管理专家韦尔斯博士眼里，矩阵式管理的理念很简单：就是借用资源。在您眼里什么是矩阵式管理？企业为什么会选用矩阵式管理？

林景新：矩阵式管理是指通过横向联系和纵向联系的管理方式，平衡企业运营中分权化与集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的工作目标。这种组织结构是在克服单项垂直式组织结构缺点的基础上形成的，其最大的优点就是信息线路较短、信息反馈较快、提高工作效率而降低成本，强化组织的应变生存能力。

矩阵式管理主要适合于大型企业或业务发展迅速、业务范围涉及比较广泛和繁杂的企业，这是由矩阵式管理本身的特点所决定的。

当企业发展到一定规模或阶段时，必然会出现产品多元化、市场更加分散、业务更加繁杂、部门更加庞大的结果，日常运营中各种各样的事务会交叉影响。如果企业的组织结构没有及时得到调整，仍然采用金字塔型的中央集权制或单一的管理体制，企业的运营就可能会发生紊乱：内部信息传递缓慢、客户的请求无人顾及、新产品研发的机会错失、上级部门与下级部门步伐不协调等问题会逐一出现。在这种情况下，以产品或以服务来划分部门等单一的管理方式已经无法适合企业复杂的运营环境，企业需要更加柔性的管理，以使其各项业务得到更有效的监控。矩阵式管理恰好能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来——通过横向及纵向的管理方式，通过跨职能部门的设立，强化彼此间信息的流通，更加灵活、有效地协调各项不同业务的发展。

从企业运营的角度看，矩阵式管理有三大优点：一是资源共享。在矩阵式管理中，人力资源得到了更有效的利用。研究表明：一般用这种管理模式的企业能比传统企业少用20%的员工。二是提高工作效率。企业可以在最短的时间内调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起，解决一些复杂的高难度问题。三是员工的综合才能得到锻炼。由于员工能有更多机会接触自己企业的不同部门，对提升其综合才能有帮助。成功的矩阵式管理必须有相对完善的管理基础和团队作支持，才能发挥其优势。

郭士纳之前的IBM是典型的金字塔管理模式，企业单一按照区域、业务职能、客户、产品等元素来划分部门，“大象”对市场和客户的反应奇慢，市场份额不断下降。郭士纳临危受命，进行了矩阵变革，加强了横向连结，充分整合资源，提高反应速度，使IBM获得了新生。这就是矩阵式管理成功应用促进企业发展的一个典范。

主持人：微软公司也是典型运用矩阵式管理的企业，但这样一个优秀的跨国企业，同样避免不了矩阵式管理中权力真空现象的出现。2004年年初，陈永正空降成为微软副总裁及大中华区总裁之后，原先尊为微软（中国）CEO的唐骏就被剥除了财政、市场、销售、人事等企业重要事务的管理职能，只是负责位于上

海的微软全国技术支持中心——在微软错综复杂的管理架构中，唐骏与他的前任高群耀一样，成为矩阵式管理中权力真空的牺牲品。这就出现了一个问题——如何防范矩阵式管理中的权力真空？

林景新：要消除这种矩阵式管理上的真空地带，“尊重、信任、授权”这三点原则是企业所必须遵循的基本要求。在微软频频变动中国CEO一职的事件中，我们可以读到的表层信息只是微软公司的权力斗争或者权力调整，在深层次上，其实是微软总部对中国CEO无法充分信任授权的结果。所以，要避免权力真空的出现，“尊重、信任、授权”这三点原则是所有企业领导者所必须遵循的，朝令夕改的结果只会令管理混乱或人才流失。

在矩阵式管理中，经常出现一些横跨多个部门的职能团队，这些团队灵活、高效，有极强的战斗力，由于这个职能团队的成员来自多个部门，各自有不同领导者，同时作为整体的职能团体又受多头上级管制，在这其中最经常出现的问题就是不同部门及上级的过多干预导致团队有责无权。要避免这种权力真空的情况，企业管理中其他环节的配合也是至关重要的。比如财务部门对职能团队的运作预先拔出专款，对其要完成的既定目标在财政中给予保障；人力资源部门在人员调配、人员变动、专才招聘上同样给予支持；管理层对职能团队的发展过程中所可能遭遇的困难与压力给予时间及心理上的支持。从那些管理完善的大型企业中，我们都可以发现其严格矩阵式管理中有非常灵活的一面，在高效运作的同时又不会出现真空管理，这其实得益于企业以制度化的形式去保障矩阵式管理正常运作所需要的一切支持。

主持人：那么，矩阵式管理如何实现有效沟通？

林景新：多重领导、多方联系是矩阵式管理的一大特点与难点。一个人可能同时处于不同项目、不同职能部门之中，在这种情况下势必会出现目标重合、冲突及沟通困难的问题。

要解决不同任务轻重之间权衡，可以遵循的原则是以企业发展战略层面的目标为最高指导原则，任何与此目标相冲突的目标都必须让位；其次是公司盈利层面的目标；分公司或部门的利益再次之。

矩阵式管理中另一复杂的地方就是其沟通的多向性——每一个项目经理人都可能向不同部门、不同分公司、不同上级领导汇报与协调工作，这种情况下，如何保持有效的沟通非常重要。按大型企业的运作模式，有三种沟通方式可以参考：

第一种沟通方式是多方会谈的形式。项目经理人把涉及到某项业务的所有人员（包括上级领导）召集在一起，以会议汇报的形式，项目经理人将问题抛出，然后让所有关系人表决，现场沟通，所有问题都以集体讨论的方式决定，会后将最后决定以书面记录的方式知会每一位与会者，项目经理人就按集体决定的意见执行方案。这种方式优点是效率高、表决透明。要注意的要点就是项目经理人必须在会前有充分的准备，以避免表决会变成互相推诿的无效率会议。

第二种沟通方式是从上向下执行法。项目经理人除了定时向直接上级汇报工作之外，还将工作进度汇报至公司最高领导层，让领导层随时知道项目组工作状况。一旦项目组的工作因直接上级领导的互相推诿或故意阻挠而受阻，项目经理可以直接向最高领导层上书，由其颁布命令，推动项目自上向下执行。

第三种沟通方式是公开告知法。项目经理人工作进展除了向直接关系单位汇报外，可以将工作的进展与项目的情况抄送企业的其他部门（敏感信息可以虚化），使企业的其他运营部门明了项目的进展。这种做的好处就是使项目的进展突破小范围的局限，而变成企业发展的公共项目，一旦项目团队遇到问题而自身无法解决或者项目进展需要更多资源时，容易从其他部门取得支持。