管理学笔记 - 完整版

答题要点：

（一） 道德发展阶段：道德发展阶段不同，社会对管理伦理的认识也不同 （二） 个人特征：每个人进入组织时，都有一套相对稳定的价值准则。 （三） 结构变量：组织的结构设计有助于管理者伦理行为的产生。 （四） 组织文化：组织文化的内容和强弱也会影响伦理行为 （五） 问题强度 （一） 道德发展阶段

国外的研究表明：道德发展阶段要经历三个层次，每个层次又分为两个阶段 如课本图p184页

有关道德发展阶段的研究表明： 1：人们依次通过六个阶段，而不能跨越

2：道德发展可能中断，可能停留在任何一个发展水平上 3：多数成年人的道德发展处在4阶段以上 （二） 个人特征

人们发现2个变量影响个人行为：“自我强度”和“控制中心”

自我强度：用来衡量一个人的信念强度。自我强度越高，克制冲动并遵守内心信念的可能性越大

控制中心：用来衡量人们在多大程度上是自己命运的主宰。具有内在控制中心的人认为他们自己控制自己，具有外在控制的人则认为生命中发生的任何事都是由运气和机会决定的。 从伦理角度看：具有外在控制的人不大可能对自己的行为负责。 （三） 结构变量

在不同的结构中，管理者在时间、竞争和成本等方面的压力也不同，压力越大越可能降低伦理标准

（四） 组织文化

最有可能产生高伦理标准的组织文化是具有较强的控制能力以及风险和冲突承受能力的组织文化，处在这种文化中的管理者，具有进取心和创新精神。 与弱组织文化相比，强组织文化对管理者的影响更大 （五） 问题强度 取决于以下6个因素

1：某种伦理行为对受害者的伤害有多大，对受益者的利益有多大

2：有多少人认为这种行为是善良和邪恶的 3：行为实际发生并造成的实际伤害的可能性有多大？

4：行为和其预期后果之间的时间间隔有多长？ 5：你觉得行为受害者与你的距离有多近？ 6：伦理行为对有关人员的影响的集中程度如何？

4、改善伦理行为的途经

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答：挑选高道德素质的员工，建立伦理守则和决策规则，在伦理方面领导员工，设定工作目标，对员工进行伦理教育，对绩效进行全面的评价，进行独立的社会审计，提供正式的保护机制。

在这些措施中，单个措施的作用是极其有限的，但若把它们中的多数或全部结合起来，就很可能收到预期的效果。

5、伦理与效益的关系 答：

1、注重维护利益相关者的利益，并为此付出一定的成本。

2、与长期效益之间存在着某种正相关，至少说明，不损害其长期利益 3、效益与伦理有可兼得的可能性（周祖城） 4、效率与道德是可结合的（厉以宁）

6、伦理行为的具体表现

一：企业环境的伦理行为

1：保护环境 2：以“绿色产品”为研究和开发的主要对象 3：污染治理 二：企业对员工的伦理行为

1：不歧视员工 2：定期或不定期的培训员工 3：营造一个良好的工作环境 4：善待员工的其他举措 三：企业对顾客的伦理行为

1：提供安全的产品 2：提供正确的产品信息 3：提供售后服务 4：提供必要的指导 5：赋予顾客自主选择的权利 四：企业对竞争对手的伦理行为

不压制竞争，不搞恶心竞争，不通过不正当的手段搞垮对手 五：企业对投资者的伦理行为

为投资者带来有吸引力的投资报酬；应将企业的财务状况及时、准确的报告给投资者 六：企业对所在社区的伦理行为

企业不仅要为所在社区提供就业机会和创造财富，还要尽可能为所在社区作出贡献。

第六章 1、组织文化的概念和基本特征

一：组织文化的概念

组织文化指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和

组织文化的任务：努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则 二：组织文化的基本特征

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组织文化在本质上属于“软文化”范畴，是组织自我意识所构成的文化体系。组织文化相比教社会文化和民主文化有它们的共同属性和自己的不同之处。 1：组织文化的核心是组织价值观 2：组织文化的中心是以人为主体的人本文化 3：组织文化的管理方式是以柔性管理为主 4：组织文化的重要任务是增强集体凝聚力

2、组织文化的基本要素

迪尔和肯尼迪认为组织文化的构成要素有5种：环境条件、价值信仰、英雄人物、习俗礼仪、文化网络

美国学者彼得斯和沃特曼认为组织文化得构成有7种要素：

经营战略、组织结构、管理风格、工作程序、工作人员、技术能力、共同价值 图：

现代系统论得观点：组织文化的

结构层次：表层文化、中介文化、深层文化

表现形态：物质文化、管理文化、制度文化、生活文化、观念文化 构成要素：组织精神、组织理念、组织价值观、组织道德、组织素质、组织行为、组织制度、组织形象等。 图：

从最能体现组织文化特征得角度看：

组织文化得基本要素有：组织精神、组织的价值观、组织形象 一：组织精神

经过经心培养和逐步形成的并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识，它反映了组织成员对本组织的的特征、地位、形象等 例：日本松下电器公司的“七精神”

美国国际商业机器公司的精神“IBM就是服务” 二：组织的价值观

组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。它具有调节性、

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评判性、驱动性。

组织的价值观具有不同的层次和类型，优秀的组织总会追求崇高的目标、高尚的社会责任和卓越创新的信念。

例：美国百事可乐公司认为“顺利是最重要的” 三：组织形象 组织形象：指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度 其中对组织形象影响较大的因素有5个：

1：服务、产品形象 2：环境形象 3：成员形象 4：组织领导者形象 5：社会形象

3、组织文化的功能

一：自我凝聚功能。组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起相互依存关系，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力与整体趋向，以此激发组织成员的主观能动性，为组织的共同目标努力。

二：自我改造功能。组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念。 三：自我调控功能。组织文化作为团体共同价值观，只是一种软性的理智约束，但往往比正式的硬性规定有着更强的控制力和持久力。 四：自我完善功能。 五：自我延续功能

4、塑造组织文化的主要途经 一：选择价值标准

两个前提：1：要立足于本组织的具体特点

2：要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调。 选择正确的组织价值标准要抓住4点：

1：组织价值标准要正确、明晰、科学、具有鲜明特点

2：组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向 3：要使得组织文化标准和员工的基本素质相和谐 4：要坚持群众路线，充分发挥群众的创造精神 二：强化员工认同

1：充分利用一切宣传工具和手段 2：树立榜样人物 3：培训教育 三：提炼定格 1:精心分析

详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距，必要实践吸收有关专家和员工和合理化意见。

2：全面归纳

删除那些落后的，不为员工所认可的内容与形式，保留那些进步的为广大员工接受的内容和形式。

3：精炼定格 四：巩固落实

1：建立必要的制度 2：领导率先垂范 五：丰富发展

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