FORD G8D详细讲解 - 图文

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1） 为了关闭小组的的过程，在D8阶段还有许多任务 ? 将文件定案和存档

? 认识从小组过程中学到的教训 ? 完成提交领导的最后介绍 ? 表达对小组成员的抱怨和遗憾 ? 表达对小组成员的感谢

2） 在D8阶段选择和保留主要的文件和记录学到的教训极其重要

3） 对小组作出了贡献并且将不再是小组成员的人应该参加关闭会议表达和接受表彰

以上就是关于G8D的过程，从D0到D5都讲得比较详细，而D6到D8由于有了之前的基础，介绍得比较简单，看大家是否还有什么问题？

我想再次强调的是：G8D只是一种工具或者武器，一种工具或武器在手，具体能发挥多大的作用，还取决于使用工具或武器的人。G8D在一个好的基础上，能够帮助你再更上一层楼，做得更好；但如果连这个前提都没有的话，G8D有时显得苍白，无力回天。因此，在质量问题的解决过程中，公司及个人对质量、质量系统和质量控制的理解和实际执行、以及经验都是很重要的，并不是说掌握了G8D，你就能够解决问题、控制好质量。我希望的是，G8D能够更好的发挥它的积极作用。

谢谢楼主的热心讲解。

按8D的要求，ERA、ICA和PCA的有效性必须都是100%才是成功的。在Ford的8D报告中，要求评价ERA、ICA和PCA的有效性%，目的是什么？是为了报告8D的进展及取得的阶段成果吗？是用Paynter图统计措施实施后的实际有效率吗？另根本原因栏中“影响比

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例%”是何意？如何确定？是指用Pareto图显示的解决问题的百分比吗？谢谢！

这看起来是个小问题，但实际上很有深度和实际操作意义。我这几天也一直在思考如何解释，会让你更容易理解和接受。 在回答你的问题之前，需要我们一起来讨论下实际使用G8D操作过程中会碰到哪些问题，或许中间还需要一些例子来辅助我们的理解。

首先，我们已经从G8D的讲解中了解到，不管是ERA\\ICA\\PCA，都需要得到验证和确认，证明说我们采取的措施必须有效，能起作用。请注意是必须有效，能起作用，并没有肯定的说必须都是100%，当然，里面隐含了这层意思，因为所有人都希望是这样。那么，需要我们共同来思考：

1）有效性的判定是怎么定义的？ 2）整改目标是什么？

3）在哪些情况下又无法达到100%有效呢？针对无法达到的情况，我们怎么办?

1)有效性的判定是怎么定义的？

G8D的目的就是解决问题并预防再发生。简单来说，就是让顾客或受影响的各方不再经历故障现象。所以，判定的依据就是故障现象是否消除了。可以采用佩恩特图等工具来进行跟踪。

2）整改目标是什么？

这一点其实非常重要，很多情况下我们很多人都没有考虑过这个问题，直接就认为是100%有效，目标是0，而现实情况却不是这样的。大家有兴趣的话可以去找找各位公司跟客户或主机厂签订的质量协议书等，通常来说的，一般会分为两部分，售前和售后的指标，售前一般要求是0，而售后的话由于环节太多，很多过程不可控或难以控制，都会根据往年的故障率或参照行业故障率给出个指标。如果盲目地追求零缺陷，不是说不好，这是件好事情，前提是付出的代价你能够承受，投入回报率高。尤其在目前中国的国情下，不是每个人都是含着金钥匙出生的，很多企业都还只能靠着赚了钱才能进一步投资和发展壮大，这是我们不得不面对和妥协的现实问题。请再次思考质量的定义。

3）在哪些情况下无法达到100%有效呢？针对无法达到的情况，我们怎么办? 在回答这个问题之前，我们需要先回顾几点内容（以ERA举例）：1）G8D的适用范围，其中有很重要的一点，就是问题复杂，一个人解决不了；2）ERA，叫做紧急响应措施，一般都在24小时内必须实施；3）ERA的成本和代价很高，例如停产、停止发运、召回等等措施，虽然能够有效，但是在实际操作中，是非常困难的，尤其是汽车主机厂。因此，我们可以看到，针对一个非常复杂的故障现象，我们必须在短时间内采取一个措施，同时还得想方设法对客户不产生影响，不是件容易的事情。

首先，故障或故障现象复杂，下面这几种情况比较普遍：1）一个故障现象包含多个问题，那么短时间内我们可能无法全部识别出来，采取的措施可能无法达到100%有效；2）故障现象里包含了多种故障模式，我们一般会采用柏拉图排序，但往往采用二八原则，优先解决80%的故障模式，肯定无法达到100%有效；3）我们所能或有条件看到的故障件不具有代表性，即样本不能有效反映总体的状况，这种情况在售后比较普遍。

第二，一般要在24小时内实施，下面这几种情况比较普遍：1）时间太短，短时间内无法找到更好的方法，或者说想到了更好的方法，但是需要时间来制作工装或辅具等，短时间内只能采用这种方法；2）受限于现有水平或能力，采用的措施本身就无法达到100%，比如说挑选，可能受限于设备或量具的分辨率和测量方法的选择；3）受限于零件周边匹配和装配等的影响；4）采取的措施会引起其它的问题而自己无能为力；5）人为或其它因素的影响。

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第三，客户或主机厂一般不接受停产或停止发运、召回等影响巨大的措施，因此，在这种情况下，我们能做到的一定要做到，如果实在存在问题，无法达到100%有效，那么要把真实的理由反馈给客户，获得客户的理解及支持。一般情况下，客户都会做这些事情，甚至有些时候，客户或主机厂为了同时避免自己的损失，支持的力度会大大出于你的意料。比如：例子1.采用目前正确的检测方法，受限于设备技术水平和能力，识别出来的零件仍然有10%的不良，那么如果装配后故障现象能够再现，那么客户一般会维持生产，100%检查及更换。例子2.零件表面要求喷漆，但我们的外观质量达不到要求，而由于我们的生产线比较旧，技术能力和水平短时间内无法达到，客户甚至可能短时间内让我们提供白铁件，由他们使用自己的涂装线来喷漆等。当然，如果风险太大，该停产还得停产。

所以，我的理解是：首先，我们要做到诚信，实事求是。如果这点我们都无法做到，就没有必要再来这里看这篇文章和谈质量了。其次我们要追求100%，但如果确实达不到的时候，是多少就填多少，针对无法达到的给客户反馈原因、获得理解及寻求支持。我们可能不是最强的工程师、最强的企业，但至少要是能负责任的工程师和有责任心的企业，为了中国的质量，不论贡献多少，你我都得尽份力。

另针对根本原因分析中，各个原因的贡献率问题，在6sigma中有详细的介绍，由于内容太多，不详细讲了，各位有兴趣可以自己去看看。在G8D中一般也可以根据经验值来填入。

楼主，关於“验证(verify)和确认(validation)的区别?”是能查到相关的资料的，而且也大概了解，但是非常期待能看到楼主的讲解。您方便把这个问题关闭吗？

举个例子请大家思考。

有一天，在客户装配现场，工人抱怨说有个零件非常难装配，质量工程师马上过去确认，直接对抱怨难装配的零件进行了检测，发现有个尺寸12±0.5的尺寸超差，于是将这个问题反馈给了供应商。供应商一接到尺寸超差的反馈后，马上复检了一遍，发现确实是超差了。于是安排了整改，进行了修模，修模完之后对该尺寸进行了检测，合格。于是将合格的零件送给客户装车，结果却发现难装配的问题仍然存在。于是，客户的质量工程师再次对相关匹配的零件进行检测，发现还有其它供应商的其它零件存在问题。 这是在我们的实际工作中经常碰到的情况，我不去评论。只请大家再次思考以下几点： 1.故障现象是什么？故障现象的定义是什么？ 2.问题是什么？问题的定义是什么？

3.故障现象和问题之间的联系是什么样的？

一般来说：

1.验证针对的是问题（与要求或期望的偏差），验证该问题是否仍然存在，比如说12±0.5的尺寸以前不合格，整改完之后合格了。一般是到达顾客前。

2.确认针对的是故障现象，确认该故障现象是否还会出现。一般是到达顾客后。有些时候，如果有条件的话，在到达顾客前能确认最好。

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