FORD G8D详细讲解 - 图文

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第一晚，巧克力冰淇淋，车子没事；第二晚，草莓冰淇淋，车子也没事；第三晚，香草冰淇淋，车子发不动。

这位思考有逻辑的工程师，到目前还是死不相信这位仁兄的车子对香草过敏。因此，他仍然不放弃继续安排相同的行程，希望能够将这个问题解决。工程师开始记下从开始到现在所发生的种种详细资料，如时间、车子使用油的种类、车子开出及开回的时间??，根据资料显示他有了一个结论，这位仁兄买香草冰淇淋所花的时间比其它口味的要少。

为什么呢？原因是出在这家冰淇淋店的内部设置的问题。因为，香草冰淇淋是所有冰淇淋口味中最畅销的一种，店家为了让顾客每次都能很快的取拿，将香草口味特别分开陈列在单独的冰柜，并将冰柜放置在店的前端；至于其它口味的则放置在距离收银台较远的后端。

现在，工程师所要知道的疑问是，为什么这部车会因为从熄火到重新激活的时间较短时就会发不动？原因很清楚，绝对不是因为香草冰淇淋的关系，工程师很快地由心中浮现出，答案应该是“蒸气锁”。因为当这位仁兄买其它口味时，由于时间较久，引擎有足够的时间散热，重新发动时就没有太大的问题。但是买香草口味时，由于花的时间较短，引擎太热以至于还无法让“蒸气锁”有足够的散热时间。

G8D与8D的区别

这个问题提的很好，本来我不想讲这一块的内容，既然提出来了，我就简单介绍一下，并概述下G8D的发展路程。

G8D相对于8D主要区别如下：

1.非常明显，G8D相对于8D而言，增加了D0（准备步骤）；

2.G8D相对于8D而言，增加和强调了对问题逃出点的查找和控制，

3.G8D相对于8D而言，在软件系统和全球平台上面得到了更为全面的支持，当然，限于福特；

4.其它部分，就因人而异了，如果大家对8D理解深的话，那么G8D可以看成是在8D基础上的深入。

为便于大家理解，我给大家讲讲G8D的发展历程： 福特公司曾在早期做过这样一份调查：

调查的主题是：在质量问题的解决上，他们的时间是怎么花掉的？

调查的对象是：非公司直接员工，主要是工程师、技术员、日薪制员工等。 时间的划分是：

1）过去的方式：解决问题、救火、发现一个问题解决一个； 2）现在的方式：做出选择和决定，优化； 3）未来的方式：策划、预防再发生 结果如下：

1.调查对象80%的时间还是在用过去的方式解决问题，救火，只有20%的时间用于优化和策划、预防再发生；

2.80%的调查对象每天的工作是在解决问题，救火；

3.根据戴明的理论，解决1个问题所花费的时间、费用和资源约是预防1个问题所花的3倍；

4.丰田85%的时间是用来做质量策划和预防；

结合以上，最终福特发现自身52%的问题重复发生，因为仅仅是在解决问题上投入了大量的时间，而在系统的改进和预防、以及策划上投入时间太少。所以，整个G8D的发展过程，都是在慢慢地引导从第一种方式向第二和第三种方式投入。

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前面我们已经给出了时间的使用方式的3种划分，我们再来看看如果我们把G8D的8个步骤和1个准备步骤也按照这个划分出来的话，应该是这样的（如不理解，可等我G8D全部讲完之后再回过头来看）：

1）过去的方式：解决问题、救火、发现一个问题解决一个；（D2/D4) 2）现在的方式：做出选择和决定，优化；(D0/D1/D3/D5/D8) 3）未来的方式：策划、预防再发生(D6/D7)

所以，G8D相对于8D来说，越来越强调第2、第3种方式上面的努力，这也是为什么增加D0和逃出点的内容的原因。

G8D的适用准则（续）：

要求实施G8D需要同时满足以下六个标准： 1.故障现象已被定义和量化 2.外部和内部顾客已经被确认 3.存在性能差异 4.原因未知

5.管理层致力于从根本原因层面去解决问题，并需要采取措施防止问题再次发生 6.故障现象很复杂，不可能单靠一个人的能力完成

主要重点介绍下第1点、第2点和第5点：

1.故障现象已被定义和量化：定义的话，不再重复，重点讲量化。当故障现象不能被测量时，可能没有足够的信息和有效的理由来执行G8D，这里的测量，不是传统意义上用卡尺来量或检测，指的是量化,例如有百分之几比例的故障率，或每天几起，或有过多少抱怨或投诉等等；所以总的来说：1）量化可能来自于现有的数据，如保修，保修费用或顾客满意度调查；2）有许多工具来量化故障现象，如佩恩特图（Paynter)、趋势图(Trend)、柏拉图(Pareto)等等

2.外部和内部顾客已经被确认：这个比较简单，如果顾客都没有找到的话，那就说明没有很大的影响或者顾客不关注，在这种情况下，这里讲到的只是不适合用G8D方法来解决，并不是说不解决，而是公司内部可以作为一个持续改进内部通过其它方法进行。

3.管理层致力于从根本原因层面去解决问题，并需要采取措施防止问题再次发生。为什么需要公司高层支持，前面已经介绍过，G8D涉及到大量人员、时间和资源、资金的投入。巧妇难为无米之炊，如果高层不支持的话，一个好的整改是无法进行下去的，所以获得领导的支持非常重要。

下面给大家举两个例子，请大家思考这两个案例是否适合采用G8D？

案例一：

BILL是某公司产品开发部门负责设计上掀窗和上掀门团队的项目工程师。

昨天，他的老板Marty告诉他经销商一系列对新型841F上掀窗气压撑杆的抱怨。这个产品是BILL的团队帮助开发的。这些撑杆在有些情况下有明显的漏油，弄脏了车的内饰。BILL做了一个售后质保数据的分析，他注意到上个月气压撑杆在交付前的质保索赔有很明显的增长。更仔细的检查发现一周前似乎发生了什么--因为从那之后售后索赔数量有了戏剧性的增加。

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为了找出更多线索，他联系了多个经销商以找出出了什么问题。所有的抱怨看起来都一样，气压撑杆--原本设计成能用10年和250000KM-漏油了。

BILL的老板想尽快找出原因并解决它。

案例二：

刘静是某公司的包装工人，有一天他在包装某冲压零件时，发现零件表面100%都有轻微划痕。他担心有风险，所以告知检验员刘刚，检验员查看了检验指导书，上面没有规定该项目的检验标准，于是两人找到技术部的郑琴工程师，郑琴查看了图纸等技术文件，告诉没有这方面的要求。于是刘静将零件包装后，发给了客户。客户接到该批零件后，全部使用完，没有反馈存在问题。

请问：1）以上两个案例的叙述符合G8D的使用标准吗？用G8D是否是最好的方法？为什么？

D0总结：

前面讲为什么要准备G8D的时候，我谈到说G8D是很精深的，我不知道现在大家是否有了点初步的体会。尽管在讲解D0部分时，我想尽量介绍的详细，也难免有遗漏，各位的提问很好，可以让G8D的更具有操作性。

那么在针对D0部分概括如下： D0目标：为G8D程序做好准备 关键任务：

1）定义和量化症状； 2）选择ERA 3）验证ERA

4）建立行动计划并执行ERA 5）确认ERA

6）确定是否符合G8D应用标准

7）确认针对现有的症状或故障表现，是否已有G8D小组在进行整改，或已整改完成，可否合并或借鉴，或者是个全新问题，需要进行G8D整改，这个主要是为了避免资源的浪费和利用前人的工作，节省时间；

8）启动G8D过程

D1：成立小组

在D0中，我们谈到了G8D的适用标准，其中第6条：故障现象很复杂，不可能单靠一个人的能力完成。那么我们来讨论一下：一个人具有什么样的限制？

1）首先一个人不可能具有所有的资料、技能和经验；

2）由于工作职务的限制，一个人不可能得到所有的资源等等；

我想这两点很容易理解，那么这就是我们为什么要建立小组的原因。 总结如下：为什么要成立小组？

D1 为G8D过程的真正开始。

D1的目的是成立一组具有所需技能和工作激情的人员来解决问题

极少有一个人都具有所有需要的资源、资料和技能来解决一个复杂的问题 一组合适的人员能够包括解决问题所有必须的资源和必要的个人技能 小组成员必须具有共同的目标

D0中提到的是G8D是否适用的问题，请注意，关键是“适”，是指合不合适，并不是说不能采用。确切的来说，所有的质量工具都是相通的，更多的情况是哪种更合适的问题。

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1.针对G8D是否由谁来要求启动的问题，我想主要分成两块：1）自身启动，就是说，自己评估觉得需要这种工具和方法来解决问题；2）客户要求；

2.下面重点谈下客户要求：我想作为供应商质量人员，大家一定深有体会，一般情况下，尤其是汽车厂，客户都会要求按照G8D，或者他们公司指定的工具或格式提交报告。而我们可能觉得说，有些问题根本没有必要，比如说一些很小的问题，或一眼就能看出原因的问题。这个时候，大家都会很反感，认为是形式主义。这就形成了顾客和供应商之间的矛盾：报告晚提交或者报告不合格，然后重复提交。

解决的方法同样是换位思考。那么请问，如果你是顾客的话，出了问题你会关注什么？1）当然是在你解决问题的时候，拿什么样的件给我，支持我的生产，保护我不受影响；2）真正找到原因并采取措施解决；3）采取的措施确实是有效的；4）不要再出相同的问题了等等，那么这些其实就暗合了G8D的思路对吗？G8D里面有ERA、ICA、ROOT CAUSE and escape point、PCA、预防再发生等等。所以顾客真正关注的是你到底有没有按照这种思路去处理这些问题，而不会去管问题的大小。因此，如果是顾客要求G8D，它希望的是你能够以G8D的思路去处理这些问题，尽管有些问题非常简单，可能不适用，但是顾客要你有这样一个思考的过程。那么这种思考的过程就会反映在G8D报告里面。

所以，我的理解是：顾客很多时候要求你提交8D报告，不一定是要你非得大张旗鼓的成立小组，搞得轰轰烈烈。它只是要你按照这种思路去做，并以G8D报告这种共通的语言展示出来。这样才能让他们消除顾客的担忧（即关注）。

我不知道这样解释完之后，SKY66666明白怎么做了吗？

针对检查表：我想这是个辅助工具，类似于APQP过程中阶段性的评审。是为了便于新手更好地评价自己的工作，待对G8D理解深了之后，在做得时候就已经考虑这些问题了。所以暂不详细解释，在G8D讲解完成之后，我会介绍如何评审G8D报告

一群人和一个团队的区别

在讲其它事宜之前，我想先和大家一起明确下：一群人和一个团队的区别。这是非常重要的，因为根据我的经验，在成立小组步骤，大家都觉得比较简单，因此没有重视起来，结果往往是一大群人，而不是一个团队在解决问题。

一群人是由带着共同目标的个体所组成，但是他们可能独立的工作，他们之间互不影响，也没有相互协作：（举例来说，在图例中可以看到一组划皮筏艇的人正划着自己的船去完成自己的穿过河流的个人目标）

一个团队又一些作为一个整体的为共同目标而在一起工作的个体组成。团队成员用相互帮助和相互协作的努力来达到目标（举例来说，在图例中可以看到一对划手的团队，那些划手为了达到穿过河流的共同目标而操作着自己的浆，像一个整体在工作一样）

整个G8D的过程依赖于成员的组成、共同努力、成员之间的工作关系和团队的专门技术。团队于一组人相比，能更快更好的解决复杂问题。一旦一个G8D小组成立，并遵循一定的指导方针（包括选择团队和团队成员职责），团队能够取得非常大的成功。

选择团队成员时应考虑的问题：

1. 限定成员人数在4到10之间。少于4个成员将不能带来足够的创新。而当团队成员超过10个时会产生人际关系难协调问题，并且很难达到一致。

2. 选择具有合适技能、知识、资源、权利等的成员来解决问题。确保代表了顾客的观点以及确保团队成员了解他们被选中的原因。

3. 选择合适的成员构成。不要从同一个部门里挑选所有的成员或者不要挑选有相同工作职责的成员。成员有着不同的阅历和才能，这使得成员们可以从不同角度来考虑问

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