CIA内审师经营分析和信息技术-预习讲义

2009年CIA内审师_经营分析和信息技术_预习讲义01

第一章 商务流程

商务流程共分为10块内容，分别是质量管理，国际标准化组织，预测，项目管理方法，业务流程分析，存货管理，市场营销——定价目标及策略，市场营销——供应链管理，人力资源管理，平衡积分卡系统。总体而言，这部分知识大家平时接触的可能比较少，所以需要多看书，多看题。这一部分出题的特点是直接考基本概念理解的多；而考基本概念理解后再运用的少，考根据基本概念进行计算的少。

1.1 质量管理

在质量管理部分，我们主要复习9块内容：全面质量管理要素，关于质量的观点，质量组织的特征，质量保证－质量控制－质量圈以及质量委员会，并行工程，质量成本，质量工具，质量模型和质量奖项，六西格玛技术。从历年的考试来看，全面质量管理要素、质量组织的特征、质量圈、质量成本，质量工具是出题的热点，大家要注意复习。 下面我们先对质量管理做一个概述。

全面质量管理是以客户满意为目标的战略集成管理系统。全面质量管理涉及所有的经理和员工，用定量的方法来持续改进组织流程。全面质量管理将减少成本和风险，增加生产能力，提高顾客满意度。

在全面质量管理中，质量的标准是每次都能够在第一时间满足顾客的要求和期望。全面质量管理既可应用于制造型组织，也可以应用于服务型组织。

1.全面质量管理要素

全面质量管理有三项本质的要求（或说是原则）： （1）使顾客达到完全满意；

（2）通过持续的产品和服务改进来实现；

（3）要通过全体工作人员充分积极的参与（全员参加的质量管理）。

为了实现全面质量管理，组织文化要从根本上转变。早期也许可以快速的取得一些成功，但是为了彻底应用全面质量管理方法而进行组织文化变革，只能通过循序渐进的方式。全面质量管理的组成部分包括流程管理、质量小组、质量委员会、持续培训等。

总结一下本部分：全面质量管理要求顾客满意，持续改进，全体参与，其中持续改进是核心。而实施时，需要以组织文化为基础。

2.关于质量普遍一致的观点

质量专家关于质量公认的观点包括以下几个方面：

（1）生产高质量产品将花费更少的成本，因为这样会减少浪费，从而降低成本； （2）防止质量问题比检测、改正问题要好得多； （3）应该用统计数据来衡量质量高低； （4）公司需要建立一个质量管理系统。 公司通常在以下方面需要改进：

（1）许多经理鼓励员工参与和员工授权，但是一旦要施行，则很少有组织有明确的措施来提供保障。

（2）尽管许多组织都意识到度量、分析对于制定决策的重要性，但很多的度量都是错误的。

（3）许多组织宣称顾客至上，但很少能够系统地、严格地识别顾客的内部、外部要求，也很少能够监控顾客的要求在多大程度上得到了满足。

3.质量组织的特征

传统方法与全面质量管理方法在组织特征上的差异总结如下：

在传统管理方法下，组织结构是等级制的，有着刚性的权责界限。关注于维持现状（只要不被打破，就不要修理它）。员工把上级当作老板或警察。上下级关系以依从、敬畏和控制为特征。员工努力的焦点在于个人努力；员工之间互相视为竞争者。管理层决定什么是质量，以及它是否应该改进。决策的首要基础是靠感觉或直觉。

在全面质量管理管理方法下，组织结构变得更加扁平、灵活，等级制度更弱。注意力转移到系统和流程的持续改进上（尽管没有被打破，也要持续改进）。员工把上级视为教练和帮助者。员工把努力的焦点转向团队共同努力；员工之间互相视为队友。组织让顾客去定义质量，并开发度量手段以判定顾客的要求是否得到满足。决策的首要基础转向事实和系统。

4.质量保证，质量控制，质量圈以及质量委员会

质量保证关注流程前端，从投入开始。这一点不同于传统的控制模式。传统的控制模式关注于流程中后端。质量保证有两方面的目的：在流程中防止差错的发生，以及在差错发生时探测到并修正差错。企业应当要求供应商保证、评估并改进他们的流程和产品（服务）。 质量控制是一种评估活动，包括用来满足质量要求的操作性技术和活动。通常情况下，质量保证和质量控制可以共同使用，以确保产品、服务和流程的质量。

一般来讲，质量保证关注于流程的前端；质量控制关注于流程的中间和后端；质量保证是一个管理问题；质量控制是一个技术问题。

质量圈是指一组员工（6到12名）自愿地定期聚集在一起来讨论与质量相关的问题，并提出战略和计划以进行纠正。质量圈采用参与式管理的方法，它作为一种解决问题并发起流程改进（特别是跨职能的关联问题）的方法，能够发挥团队优势。其焦点在于团队的合作与流程，而不是个人的任务和努力。

质量委员会的建立是在一个组织中执行全面质量管理项目的先决条件之一。质量委员会和执行委员会有些相似。建立质量委员会，在一定程度上可以代表高级管理层对质量改进的认可。管理层并不仅仅是发起，而且需要支持并推进全面质量管理计划。

5.并行工程

并行工程是指一种系统方法，这种方法用来进行集中的产品设计以及相关流程设计——包括设计、制造和支持。这要求从一开始就要综合各种设计因素来评估产品生命周期的所有要素，从而覆盖到用户要求、质量成本和时间日程安排。并行工程的关注点在于减少整个产品循环时间——即研究、开发和新产品营销所耗用的时间。 并行工程带来的显著好处包括：

（1）设计质量的改进，减少了工程设计更改；

（2）采用并行设计而不采用贯序设计，使得产品循环时间减少； （3）利用多职能团队来进行产品、流程整合，使得制造成本减少； （4）产品和流程设计优化使得废品和返工减少；

（5）供应商参与到产品设计中来，这有助于更快速、更容易地引入产品的新版本。

6.质量成本

在本小节，我们先对质量成本做一个概述，然后重点介绍三种质量成本，这是本章的一个重点。

质量成本既包括制造符合质量标准的产品的成本（也就是合格产品），也包括不符合质量标准的成本（也就是浪费、损失）。

质量成本= 符合要求成本+ 不符合要求成本

这里，符合要求成本包含了防止和检测差错的成本；不符合要求成本包含了纠正差错的成本。对质量成本的度量所关注的重点是：用数量和财务的指标来表示质量。 与质量相关的成本通常分为至少三部分：预防成本，评估成本和损失成本。 （1）预防成本

这些成本与所有防止产品出现缺陷的活动相关。它是企业为了遵守质量标准所发生的成本。这一类成本主要有：供应商定期审查、订单技术性数据审查、培训、质量设计等。 （2）评估成本

评估成本指为了确定产品或服务是否符合顾客的需要所发生的成本。是对产品与流程进行度量、评估和审计的成本.这一类成本主要有：采购评估成本、设备校准、接收和输送检查成本、测试以及产品质量审计。 （3）损失成本

这些成本与以下活动相关：纠正或更换不符合质量标准的缺陷产品、部件或材料。损失成本既可以是发生在产品完工、运送或是服务完成之前的内部成本，也可以是产品已经运出或服务已经发生之后的外部成本。内部损失成本的例子有：修理、重新设计、返工、重新测

试以及毁弃。外部损失成本的例子有：产品质量保证费用、产品退货和召回、产品质量责任诉讼等。

三种类型的质量成本之间的基本关系是：投资于预防和评估的资金可以从根本上减少损失成本。除了减少费用之外，外部损失成本的降低将减少顾客抱怨和投诉。花一块钱在预防程序上，将节省许多倍的损失和评估成本。

总结一下，预防成本主要涉及消除不符合质量要求产品的生产。评估成本主要涉及发现不符合质量要求产品的生产。内部损失成本主要涉及在发货之前改进或丢弃不符合质量要求的产品。外部损失成本主要涉及发货之后消费者发现不符合质量要求的产品。资金花费在预防上，同花费在评估、内部损失或外部损失成本上相比，效果是最好的。

7.质量工具

本小节将介绍七种质量控制工具，七种质量管理工具，计划－执行－研究－行动（PDCA）循环以及层别法。其中，七种质量控制工具是重点，大家要牢记每一种质量控制工具的用途。

质量工具可以用来分析流程、为问题优先度排序、报告结果以及对结果的评估、纠正错误的行动计划。质量控制工具包括七项内容：对账单、直方图、散点图、帕累托图、流程图、因果图以及控制图。后来，人们又引入了七种其它工具，称为七种质量管理工具。这些管理工具包括亲和图（也叫做KJ方法）、树形图、流程决策程序图、矩阵图、相互关系图、优先级矩阵以及活动网络图。七种质量控制工具比较传统，而七种质量管理工具则比较现代。旧的七种质量控制工具用来进行定量数据分析。新的七种质量管理工具用来进行定性分析。 （1）七种质量控制工具 （A）对账单

对账的用途是：以逻辑的和系统的方法来收集数据。对账单最重要的用途在于，通过它使用者能够以一种成型的格式来收集和组织数据，这种格式使得数据分析更有效率并且更加容易。

（B）直方图

直方图是将所收集的测定值，分为几个相等的区间作为横轴，并将各区间内所测定值依所出现的次数累积而成的面积，用柱子排起来的图形。她可以使诸如长度、重量、硬度、时间等计量值的数值分布情形能显示为容易看出的图形。

直方图是频数分布图，变量不同取值的频数以条状显示。其目的在于测定图的形状是否与正态分布（或其它分布）相关。每个直方图只能显示一个特征，使用它需要至少有来自相