中小商业银行实施事业部制组织架构研究 - （国际金融2014年第2期） - 图文

20世纪60、70年代，美国逐步放松跨区经营和营业范围限制；80、90年代，银行业经历了金融脱媒和利率市场化的震动，竞争日益激烈。这迫使美国商业银行由存贷中介转变成为全面金融服务的提供者，经营理念从追求规模转向维持或提升经营效益，组织架构随之由以规模为导向的总分行制向以客户为中心、致力于提升经营效益的事业部制转变。90年代初，花旗银行、摩根大通等机构的事业部制架构运行已经非常成熟，促使这种专业、高效的组织架构在全球范围内迅速推广，并成为全球银行业的主流模式，法国巴黎银行、德意志银行、英国劳埃德银行、荷兰银行、瑞士信贷银行等欧洲银行也纷纷效仿。

伴随银行跨国经营的发展，事业部总部无法及时对各地市场变化做出反应，各地事业分部也无法完全贯彻事业总部的经营策略，造成了组织效率的缺失。为弥补这一缺陷，将区域管理和客户/产品事业部有机结合，以纵向管理为主、横向管理为辅的矩阵式事业部制应运而生，正成为跨国银行组织架构的主流模式。

2、典型机构事业部制改革情况

花旗银行现有的组织架构缘自多年的业务重组,中心内容是细分市场,围绕客户寻求产品、地域之间的平衡，其业务分为环球消费金融业务、公司业务、投资银行业务、环球财务管理业务、资产管理、新兴市场和选择性服务,所有业务从地域维度进一步划分为北美、亚太、拉美、中东、欧洲和非洲等区域。花旗银行从客户/产品维度的部门划分遵从了事业部的逻辑。

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德意志银行根据业务种类划分为两大板块，即公司与投资银行部和私人客户与资产管理部。公司与投资银行部主要负责该行的大、中型公司客户业务，私人客户与资产管理部负责该行的小型公司客户业务及个人业务。在公司与投资银行部板块下设立了业内著名的全球交易部，在全球交易部分设了贸易融资、现金管理、资本市场和信托证券四个事业部。

瑞士信贷将其组织结构按业务划分为私人银行部、资产管理部和投资银行部三大部门，三个部门共享中后台服务（如技术和财务上的支持）。同时，瑞士信贷又按地域分为瑞士、EMEA（欧洲、中东、非洲）、美洲和亚太四个区域，负责区域事务协调。

尽管欧美大行目前主要采取矩阵式的组织架构，但从其组织架构演进的途径来看，基本遵从总分行制（地区事业部制）到产品/客户事业部，再到矩阵制的逻辑顺序。单纯从其本土业务架构来看，基本属于典型的事业部制结构。

（二）国内银行事业部制改革

1、国内银行事业部制改革概况及发展趋势

我国商业银行组织架构的发展总体处于总分行制（地区事业部制）向（客户/产品）事业部制阶段发展的转型期。目前，国有大型银行和大部分中小银行依然以总分行制为主，但部分业务（如票据、信用卡、电子银行、三农业务等）采取了事业部制管理方式。以民生为代表的股份制银行和少数中小银行（天津滨海农商、包商、渤海等）采取了全面的事业部制改革。表2对我国主要机构事业部制改革进行了

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梳理。

表2主要机构事业部制实施概况

机构类型 机构名称 实施范围 时间 实施情况概述 2000年，工商银行组建票据营业部，作为总行直属机构，专营票据业务，对内实行独立核算；2002年，工商银行组建牡丹卡中心，按照一级分行的基本模式和公司化运作的要求进行管理，专门从事银行卡业务经营和管理。工商银行票据营业部和牡丹卡中心均属于事业部，除共享品牌之外，与所在地区分行没有管理上的隶属关系。2006年，牡丹卡中心被重新纳入职能结构，成为产品及营销部门之一，放弃了事业部制。 2006年，建行在宁夏区分行进行个人银行事业部管理体制改革试点，区分行个人银行事业部成立后将直接经营管理银川市区44个营业网点的个人金融、住房金融及个人信贷业务，管理层级也由过去的“区分行—直管行—营业网点”三级架构转变为目前的“区分行个人银行事业部—营业网点”两级架构。2012年，建行在邢台分行又一次推动了事业部制的改革试点。 2008年以来，中国银行先后成立公司金融、个人金融和金融市场三大业务总部，和风险管理、运营两大支持总部，拟强化条线管控能力，最终实现事业部制管理模式，但目前处于条块结合的矩阵式管理模式。 2008年，农业银行以三农事业部为试点，把总分支行各级的三农业务部门予以条线化，形成“三农金融总部＋省级分部+地市分部＋县域经营单元”的组织架构。 2003年，民生银行总行个人业务部和七家重点分行的个人业务部更名为零售银行部，实行专管行长负责制；2004年11月，民生银行零售银行部彻底实现独立核算、独立营运，但很快表明实际结果并不理想，民生银行的首次事业部制尝试以失败告终。 2006年，民生银行上收支行公司业务，在分行层面成立行业中心，实行准事业部制管理；2007年，将重点行业公司业务上收总行，相继成立8大事业部（地产、能源、交通、冶金4大行业金融事业部；贸易金融、投资银行、金融市场3大产品金融事业部；中小企业事业部）。 2008年，民生银行成立私人银行部，以事业部形式发展。2009年，私人银行业务发展窘迫，民生银行不得不将事业部下属的业务及人事落到分行，私人银行部不再进行实体的收支核算，而成为总行的一个职能部门。 2004年，浦发银行开始将个人银行业务单独核算。 2006年，兴业银行成立零售银行管理总部，建立起零售业务事业部。2012年，兴业银行在总分行层面完成了三大条线的业务架构调整，形成了企业金融总部、零售银行总部和金融市场总部，并在各事业部旗下分设相关职能部门。 2013年，平安银行对外宣布以能源矿产金融事业部和地产金融事业部为改革试点，结合宏观经济发展和该行现状，逐步推进事业部制架构设计。 2006年，建立微小企业信贷部，以事业部制进行管理。 2008年，新成立的天津滨海农商行实施事业部制，目前已形成公司银行事业一部、公司银行事业二部、个人金融事业部、港口经济发展事业部、区县经济发展事业部、低碳与绿色环保事业部、投资银行事业部、信用工程事业部、冶金工贸事业部、西部开发事业部、国际业务部及小企业服务中心等12个专业营销事业部作为前台营销部门。 工商银行 票据业务、信用卡业务 2000年 国有大型银行 建设银行 个人业务 2006年 中国银行 个人业务、公司业务、金融市场业务 2008年 农业银行 三农业务 2010年 民生银行 个人业务、公司业务 2003年 股份制银行 浦发银行 兴业银行 平安 银行 包商银行 中小银行 个人业务 个人业务、公司业务、金融市场业务 公司业务 微小企业信贷业务 个人业务、公司业务、金融市场业务 2004年 2006年 2013年 2006年 天津滨海农商 2008年

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2、事业部制改革成效分析

2008年以来，某国有大行相继成立公司金融等业务总部，逐步强化条线的作用，目标直指事业部，但2013年初该行明确提出“实行矩阵式管理；分行作为利润中心在短期内改变不了。”这种表述意味着该行的事业部制改革理想被现实国情所消磨。市场认可度相对较高的民生银行事业部制改革也并非一帆风顺，始于2003年的零售银行部事业部制尝试无功而返；2008年以事业部模式设立的私人银行部，于2009年重返传统业务部门；目前运行中的事业部业绩表现差异也较大。尽管我国银行业事业部制改革并非一帆风顺，但事业部制改革对我国金融机构还是具有显著的积极意义，主要表现在以下两个方面：

第一，有助于促进细化核算，强化绩效考核。这对于打破吃大锅饭的局面和改善领导左右绩效的困境具有积极意义。

第二，有助于落实银行发展战略。通过对相关（客户/产品）事业部加大或减少支持力度，即可有效贯彻银行发展战略，避免总分行模式下相关战略意图被地区分行左右。

由于民生银行事业部制改革力度相对较大，而且前后对比数据完整，故本报告摘录民生银行有关数据以分析事业部制改革对相关绩效的影响。具体数据就参见表3。

表3 民生银行主要财务指标与上市银行均值对比 指标 资产 增长 成本 收入比 净利差 机构 民生银行 平均值 民生银行 平均值 民生银行 平均值 2002年 77.31 26.49 2003年 48.18 23.46 2004年 23.36 17.55 2005年 25.17 21.23 2006年 25.64 20.26 47.74 40.87 1.93 2.34 39.75 2.58 2.49 2007年 26.85 27.05 46.26 35.86 2.91 2.80 2008年 14.63 22.19 42.55 35.01 3.28 2.88 2009年 35.29 32.12 42.17 38.23 2.49 2.33 2010年 27.86 26.54 39.48 35.38 2.82 2.46 2011年 22.23 22.63 35.61 33.29 2.96 2.60 2012年 44.10 20.52 34.01 32.25 2.75 2.55 39.60 1.68 2.32 8 / 12