论我国建筑施工企业人力资源管理的现状及对策毕业论文

都要从分析人本管理的基本要素开始，确定人本管理的理论模式和基本内容，建立人本管理体系[14]。

4.2 积极推进人力资源管理机制改革和创新

4.2.1人才招聘和使用

招聘作为人力资源管理的一项基础性工作，其重要性是不言而喻的，一个部门或者整个公司的变化（更好/更差），往往是从招聘进来的某一个人开始的，这就跟蝴蝶效应的原理一样。人才的招聘上, 建筑企业首先要进行系统的人力资 源需求规划，在对企业工作岗位和人力资源状况科学分析的基础上, 结合经营目标安排招聘工作。

企业如何才能以最小的代价招聘到理想的与岗位相匹配的人才呢？这就是一个关系到招聘实施的问题。笔者认为，企业人才的招聘必须以岗位的实际需要为基础，以市场状况为导向，只有这样才能做到能位相符、人尽其才、才尽其用，避免人力资源的浪费。

首先，了解本公司、求职者、竞争对手等各方面的信息。第一，公司要了解自身存在的优点和不足，要扬长避短，使自己对求职者形成吸引力。招聘与应聘的过程是一个双向选择的过程，在企业选择所需人才的同时，求职者也在挑选企业。公司若想招揽到合适的人才，就必须形成自己独特的组织魅力，并将其展现出来。第二，了解顾客，弄清楚企业潜在的求职者是些什么人，他们的数量、质量和分布情况如何，可以通过哪些途径和方法找到他们，他们在择业时主要受到什么因素的影响等，只有对这些情况进行全面细致地了解，才能保证企业在需要引进人才的时候能够以最小的成本在合适的时候招聘到合适的人才。在进行招聘时，要将求职者看成是自己的顾客，要善待他们。有些企业的招聘人员在面对求职者时，认为自己决定别人的命运，因此态度傲慢，给求职者留下非常恶劣的印象，使求职者受到伤害，这必然会严重损害到公司的形象。第三，了解竞争对手，企业间的竞争也是人才的竞争，在招聘人才的时候，只有完全了解对方，了解自己，方能象孙子兵法所说的那样百战不殆。了解竞争对手的情况，可以从他们的各种宣传资料入手，时时关注对方的动向。

其次，了解人才市场信息，拓宽招聘渠道。在实施招聘之前，建筑企业必须对本企业准备招聘人才的市场供求状况进行一定的了解，并且根据不同类型的人

才选择不同的招聘方式，以提高企业的招聘效率。对于要求有技术又有经验的人才的引进，可以通过各种人才招聘会；对于要求文化水平高、经验丰富的高层管理人才，可以通过内部介绍、熟人推荐的方式，也可以尝试借助猎头公司找到合适的人才；考虑到企业的后续人才储备，建筑企业还应通过校园招聘引进理论知识较丰富的大中专毕业生，注重应届毕业生的补充培养，也可提高本企业人力资源的整体素质。

由于建筑行业的特殊性，尽管公司采用各种方法来吸引职位应征者，然而却不一定就能够如愿以偿地招到合适的人才；即使把人员引入了公司，如果人员留在公司的时间很短就离职，将会给公司带来一定的损失。这些现象的发生，都是招聘不成功的表现，尤其是高级人才的成功招募更是有难度。人才的引进是否成功将直接影响着公司下一步发展战略能否顺利实现。因此，公司必须运用一定的策略来提高招聘效果，使人才的招聘与企业的发展紧密结合起来。人力资源是企业的第一资源，现代建筑业企业，没有设备可以通过租赁解决，没有资金可以通过信用担保解决，但是，如果没有人才就什么也干不了。因此，现代建筑业企业必须重视招聘工作，把好人才引进关，实现人力资源与企业的发展相匹配，确保企业的可持续发展。

4.2.2培训制度

培训是提高企业员工素质，改善企业人力资源现状的有效途径。从时机来看，培训分为入职前培训和在职培训。入职前培训即在正式走上工作岗位之前，企业对新引入员工进行的关于企业文化、岗位所需技能、安全知识等的培训，比便新人能够更快地融入集体、开始工作；在职培训即企业为在职员工提供的各种技能、知识的培训机会，以提高员工的个人素质及企业的人力资源整体素质。

在建筑行业，一线工人所占的比例很大，这些在包工头手下的工人大多数是来自农村的民工兄弟，他们一般没有什么特别的专业技术，有的是力气和时间，因而可以看出这种工作对技术的要求不是很高。当然也有一部分工作要求相应的职业认证，如电焊等特殊工种。在这种情况下对员工的培训是很有必要的。工人的培训也有自己的特点，建筑行业更加讲究从业经验，跟随包工头久的、能独立完成所分派任务的则称大工，除去专业操作人员的其他人员则称为小工，小工通常由大工来带领。对施工现场作业人员，应通过观察，将其中部分成绩突出、能

力较强的选拔出来，通过培养锻炼使其具备更强的带动、组织一般人员的能力，逐步将其转化为技术型、管理型的工人，提高生产要素的使用效率；对于管理人员，应充分利用他们自身的文化优势、学习能力以及管理经验，努力为其提供更多的培训机会，让他们学习掌握当地法律、法规、制度，取得与项目实施有关的当地或国际标准的认证证书。这些措施，不仅有助于员工自身素质的提高，更有助于项目的顺利实施，避免和化解许多矛盾，降低项目风险。

由前文的分析已知，我国建筑施工企业，人力资源结构不尽合理，对技术型人才的需要远远得不到满足。承包业务需要一些懂管理、了解当地文化、熟悉当地法律、能进行财务控制的复合型人才，即职业经理人，目前很多企业已经开始重视这类人才的培育。但是这类人才往往培养难度大也容易流失，如将追求复合型人才的培育转变为注重培养由多种专业人才构成的项目团队的复合型能力，则不失为较快解决人才需求、避免流失损失的良策。培训是人力资源发展的根本要求，培训不仅是针对大批在施工第一线的农民工，更要对高层次的技术人员和管理人员进行必要的培训。必须建立多渠道的人力资源培训机制，尤其是加快高层次建筑人才的培养。此外，做好培训工作也需要我们国家建立适应社会经济发展需求的建筑教育体制，需要企业投入更多的人力、财力。

4.2.3绩效管理

绩效管理（Performance Management）是指为了实现组织发展战略和目标，采用科学方法，对员工个人和群体的行为表现、劳动态度、工作业绩以及综合素质进行全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程[15]。

绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效指标（KPI）和平衡记分卡表示[16]。

KPI ( Key Performance Indication) 即关键业绩指标，它是衡量企业战略实施效果的关键指标。KPI 的关键是将企业的战略目标分解为可实施的具体的量化指

标，而企业的绩效考核就是建立在这些量化指标基础上的[17]。建筑企业要建立以KPI 为核心的员工绩效考核体系, 首先要确定本年度经营目标, 即为企业层的一级KPI。其次再将企业层的KPI 分解到每个项目经理部形成项目层的二级KPI。每个项目部再根据本项目的工作分解结构(Work Breakdown Structure , WBS) , 结合项目的目标管理(Management By Objective , MBO) 体系, 将项目层KPI 分解为质量、进度、造价、安全等指标。最后沿着项目的WBS 将指标进一步分解到项目单元、工作包, 最终形成一个完整的企业目标体系。在具体考核指标的设置上,可将指标划分为关键指标和辅助指标, 考核时分别给予不同的权重。

无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的[18]，绩效管理对于建筑企业而言其重要性是不言而喻。据相关统计，建立了正式绩效管理体系的建筑企业比没建立正式绩效管理体系的企业的资产收益和实际产值都高过2倍。没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。

很多企业投入了较多的精力进行绩效管理的尝试，许多管理者认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效管理的主要目的。其实不然，绩效考核就是绩效管理、绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识是片面的，绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升，而且还能促进管理流程和业务流程的优化，最终保证组织战略目标的实现。

4.2.4薪酬制度

薪酬管理历来被认为是现代人力资源管理中最困难、最敏感、政策性最强的工作，薪酬作为重要的激励手段，在人力资源管理中发挥不可替代的作用。第一，薪酬具有增值功能。薪酬是活劳动的报酬，是用来购买劳动力所支付的人工成本。按照马克思主义经济学的观点，活劳动能够创造高于自身价值的价值，是利润的唯一来源。雇主就是通过付出薪酬，换取大于人工成本支出的收益。第二，薪酬具有激励功能。薪酬能够满足员工的需求，激发员工为获取个人利益而努力工作。第三，薪酬具有配置功能。薪酬是一种利益手段，通过薪酬，企业得以调动各种资源，尤其是人力资源，促使组织目标和个人行为的融合，实现各个环节资源的