现代国有企业绩效管理的新趋势分析

现代国有企业绩效管理的新趋势分析 作者：teafu69

————某国有房地产企业再创业期绩效管理的思路与对策

提纲：

【摘要】：

国有企业在我国社会主义建设中发挥了巨大的作用，但长期以来受传统管理体制和传统思想的影响，国有企业的绩效管理意识较为淡薄。本文以作者所在某房地产国企(简称C企业)在人力资源管理上正处于从传统人事管理向现代人力资源管理转型的阶段，笔者始终从环境、人员、技术的三维角度，通过对问题表象背后的深层次结构原因进行系统分析，分析该企业在新形势、新观念下引入、构建绩效管理体系中的思路与对策，充分认识绩效管理的本质，不生搬硬抄国外理论和工具，在国有企业特有的文化背景下建立实效可行的、与企业战略匹配的绩效管理体系。具体安排如下：

【关键词】：国有企业、绩效管理、思路与对策

【正文】：

一、绩效管理的基本含义及五要素

绩效管理(Performance Management)是近二十年从西方传入我国的现代管理学思想和方法。对绩效的定义有多种，一般指绩效是组织成员通过其行为，以及技术、能力和知识的应用，对工作团队目标的贡献程度。是员工通过努力所取得的工作结果，包括工作效率、行为，以此行为对组织战略目标实现的影响程度。绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理,是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评估，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进的一种正式管理活动。目标是充分开发利用每个员工的价值来达到改善组织绩效，实现组织战略目标。（注1）绩效管理作为人力资源最核心的一部分，涵盖了整个组织。它不仅考虑整个组织的情况，还需要考虑员工个人绩效，部门绩效及公司绩效之间密不可分的联系。一个有效的公司绩效管理框架必须具备五个关键因素：

协调：协调组织各个业务单元及资源.绩效管理具有明确的目标导向性，担负着不同业务功能的部门机构所构成的组织，其活动最终都要求以这个目标为准绳。这要求我们对组织的特点要有充分了解，并以此为基础详细清晰的阐述出整个战略目标。此外，目标还应该和组织中大小部门目前可用资源、可提供的预算一起来结合考虑。只有做到以上，才能实现组织的协调性。

传达：向所有参与公司业务运营的人传达这些目标，并管理他们的绩效.在组织中每个人的工作表现都关系整个战略的最终实现。我们应依据战略目标给他们设定各自的目标，在

他们实现各自目标的同时，推动整个战略目标的实现。为了确保每个人朝设定的目标前进，我们要了解他们各自具备的技能，为他们每个人分配适当的工作，给他们设定生产指标，安排相关的培训，并最终对他们各自目标实现情况进行绩效评估。

奖励：奖励绩效出色的员工,推动战略目标的实现，对这些员工应有激励措施保持其前进动力。将其收入与绩效挂钩则是目前证明能激励企业高层的最好途径。

了解：根据实时信息，了解组织及每个员工的绩效。通过实时信息，管理层才能知道措施的实施是否有效，项目的出台对整个战略目标实施是否有助，也才能做出正确的决策。员工则通过与其相关的详细信息，才能了解并改进自己的工作表现来帮助组织实现它的目标，从而达到个人与组织的双赢。

优化：借助管理模型与分析方法，优化战略的执行 .我们处在一个不断变化的经营环境中，企业的战略目标也不可能一成不变，只有站在使组织绩效最优化的角度，不断调整企业的战略目标，优化执行组织的绩效管理，才能立于不败之地。(注2)

二、C企业绩效管理现状

（一）C企业人力资源背景分析

C企业是一家走过了二十几年发展历程的老牌房地产国企，从国内房地产市场新兴之始，它经历了摸着石头过河的艰苦创业期和开发量巨大、作为行业老大的辉煌期，在如今行业环境竞争激烈、市场形势恶化的现实中，企业步入了前进步伐放缓甚至停滞的再创业期。笔者以身为其一员的亲历，对该国企人力资源环境进行了以下分析，从以下几方面剖析出该企业人力资源特点：

1.环境层面

(1)制度因素。企业经营体制和内外部竞争机制及约束监督机制还不完善，“平均主义”思想影响很大，缺乏员工绩效评估机制，从而导致分配制度与激励机制的严重缺位或不合理，很大程度上削弱了创新机制和竞争机制的形成。

(2)组织因素。传统的直线制组织结构如同一个金字塔，处于最顶端的是有绝对权威的管理者，这样的组织结构加强了等级制度的效力，抑制了创新和关心，并以冗长低效的指挥链取代了现代化的扁平组织形式。

(3)观念因素。没有真正意义上的人力资源部门，还处于传统行政性人事管理阶段，以“事”为中心，把人视为一种成本，当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。考核限于简单地德、能、勤、绩、廉的考察。

(4)文化因素。在大多数国企中的企业文化趋于简单化，内部等级观念影响深远，上下级沟通渠道不畅通，企业内部存在论资排辈现象且员工之间裙带关系过重。个人的发展目标与集体目标不能协调共进，晋升渠道不通畅，员工难以进行个人职业生涯规划。

2.人员层面

(1)企业高管层因素。决策层对人力资源管理既缺乏理性认识又缺乏感性认识，人力资源管理未能得到高层重视，从而使得企业决策层缺乏长远的人力资源战略规划，人力资源工作缺乏前瞻性。

(2)中层管理人员因素。职能部门与业务部门的工作目标不一样，对人员绩效考核没有深刻认识。部门经理及集团下属企业负责人各自为政，缺少人力资源管理的职能和权力。

(3)基层员工层因素。由于长期忽视对员工进行关于人力资源管理方面的培训，使得大多数处于人力资源管理链上的员工人力资源管理意识浅薄，认为这些西方企业管理的模式，影响不到国企员工，员工们仍然过着工作环境稳定、福利待遇相对完善甚至工作任务消闲的日子，所以从员工内心来说并不热衷此项管理技术的到来。

3.技术层面

(1)工作分析因素。所谓的人事权在集团总部人事部，而人事部管理的核心业务远离企业经营的需要，疲于应付事务性工作，除了执行几个人事管理规定，无力无心进行人力资源管理的基础建设。人员配置没有建立在科学的工作分析基础上，因人设岗严重，缺乏工作说明和岗位职责，工作职责与绩效考核脱钩，因而无法通过工作分析使整个企业的各岗位职能得到有效的提升。

(2)具体考评因素。在经营指标考核上，除了对下属企业层采取双文明建设考核中涉及到各项经营指标的考核，对员工个人的考核没有科学的绩效考评手段，考核主观性较强，科学性、公平性以及可操作性较差，造成绩效与薪酬体系挂钩甚微，往往是考核归考核，达标与不达标一个样，没有调动企业员工的积极性,激发员工的活力。

(3)薪酬激励因素。“平均主义”普遍存在，仍然受“不患寡而患不均”的思想束缚，重要岗位的薪酬与一般岗位薪酬差距不大，没有合理奖惩，并且与绩效考评的脱钩使得分配的公平性、透明度等明显不足，难以体现薪酬的激励性。

(4)培训发展因素。很多国企虽然了解培训的作用，但不能从企业战略出发，对员工进行有针对性的职业生涯规划及与其发展息息相关的培训，也就难以使培训变成一种投资，为企业在人才投资上获得应有的回报。

（二）C企业目前绩效管理问题分析

由于房地产企业是一个较为复杂的行业，该企业是集房地产开发、物业租赁、仓储管理为一体的集团公司，所以在绩效管理方面有其特殊性和复杂性。C企业首先在本部机关试行员工月度绩效考核一段时间后，绩效管理方面还是不尽人意，主要存在以下问题：

1.企业高管对绩效管理认识不足

高管层针对企业目前经营管理现状，希望引入一种新机制，以便刺激和触动多年来沉闷

的管理局面，他们认为绩效考核既然在外企及私企广泛被运用，就应该是一副立竿见影的良药，就必然会提高员工的工作效率。于是，在组织人员匆匆对几个本系统单位进行咨询走访后，对绩效管理的认识只停留在考核层面，没有从企业战略规划、改善企业绩效的高度来看待绩效管理。在对企业导入绩效管理手段有初步认识的基础上，决定在本部机关试行员工及中层管理人员的月度绩效考核办法，并授权人事部门具体制定并实施。

2.人力资源部门的绩效考核指标流于形式

人力资源部门一直以来并没有专门负责绩效考核工作的员工，包括部门领导也是现学现卖。根据手中掌握的各部门工作职责等有关资料，借鉴兄弟单位的做法、参考理论中的关键绩效考核指标和平衡记分卡等方法，制定了《本部月度绩效考核实施办法》。

(1)考核范围：A.工作业绩——指工作成绩和成果。主要包括：工作数量和质量；工作计划性、创造性；工作成果、经济效益等。B.行为表现——指工作态度、事业心和勤勉精神。主要包括：工作积极性和主动性，敬业精神；是否尽职尽责、积极进取；出勤情况等。C.突出业绩——指超越岗位常规要求，做出产生一定影响、对公司发展有较大贡献的业绩。（注3）

(2)评定等级标准为：A.优秀——符合称职等级考核评定标准，出色完成工作目标，有突出业绩。B.称职——遵章守纪，工作业绩、行为表现良好，能保质保量、按时完成工作目标，符合岗位职责常规要求。C.基本称职——基本符合称职等级考核评定标准，但业务处理能力、办事效率和日常考勤有所欠缺，工作中偶尔出现纰漏，基本实现工作目标，基本达到岗位职责常规要求。D.不称职——不能自觉遵章守规，责任心不强，工作懈怠，能力较差，经常出现纰漏；不服从部门领导工作安排；多次迟到早退，违反劳动纪律；经督促提醒，无明显改进；不符合岗位职责常规要求。

(3)考核办法为上级评估，流程为自我评估、上级评估、人事部审核、考核小组审核确定及反馈结果。员工可根据程序申诉。

(4)考核结果。在月底，考核结果与月度绩效工资挂钩。挂钩结果：优秀与称职的差别只有50元，在同一个职能部室，用8天时间起草一份5000字的调研报告者与用3个小时统计一份现有资料的数据的工作价值，没有区别，能者与多干的，根本没有得到经济与精神上的激励体现。

3.绩效考核效果差强人意

中层管理人员在没有进行员工绩效管理培训、沟通、辅导技术培训的情况下，只能针对人事部门发放的一张表格开始对下属的考核，但是这张“一视同仁”的表格内容表述没有在详细工作分析的基础上设计各层次员工绩效考核条款，并忽视了绩效考核中一个最重要的环节——绩效的双向沟通。绩效评价笼统，绩效差别微弱，大家都曲解这个考核办法，认为做的是表面文章，只是填填表、打打分，员工高估自己，中层管理人员基于人情评估，考核结果与现实表现不符。而且考核只有领导对员工的考核，没有员工对领导的考核。这样就强化了领导的权利，只是让员工做到了表面的服从，没有更大的创造激情。这个绩效考核办法让中层管理人员及员工无所适从，不受欢迎，最后敷衍了事。试行半年后，不了了之。