SWOT矩阵分析法在企业战略应用中的探究 - 以青岛利群集团为例

些进口商品采购渠道的洋巨头的竞争力。同时，本土零售企业在商品结构上也将面临着新的挑战。

3.3.4.2洋巨头的冲击

由于青岛独特优越的地理位置，以及在山东省对外开放中的“龙头地位”，国际上知名的零售巨头对青岛一项特别青睐。国际知名零售巨头都能在青岛找到他们的影子：法国的家乐福、美国的沃尔玛、德国的麦德龙、法国的普尔斯马特、日本的佳世客等国际零售巨鳄纷纷入驻青岛。由本土零售业占据的市场份额正在逐渐被这些新颖的外资商业所瓜分。而且外资零售企业在经营理念、现代化管理方法和营销策略上比本土零售企业要占有一定的优势。本土零售企业既要应付内资同行的竞争，又要对付外资商业的入侵，可谓腹背受敌。 3.3.4.3专业连锁店的冲击

大件家电、家具、服装、皮鞋等百货零售企业传统的优势商品的市场份额，正在被相应的专业连锁店侵吞。国美、雅泰、三联等专业家电业巨头凭借其大规模采购，买断经营及专业化经营已侵吞大部分家电市场份额，服装行业运动品牌，如耐克、阿迪达斯、李宁、双星、安踏等知名品牌的专卖店也越来越多。专业连锁店以其花色规格齐全、服务专业等优点，拥有一批特定且稳定的顾客群。据统计，这类顾客群呈增长趋势，无疑对百货零售业造成较大的冲击。

3.3.4.4商业中心转移

随着城市的发展，市政府的东迁，原来繁华的中山路已经成为老城区。而且随着香港中路、香港东路、高科园的兴起，台东商业中心的地位也将受到动摇和冲击。而岛城本土零售企业大多集中在中山路、台东等，在东部新区，很少见到它们的影子。这将会使本土零售企业失去先入为主的优势，更会造成一个新的战略层面上的挑战。

3.4.基于SWOT矩阵分析结果做出利群商厦的战略选择

通过对利群集团SWOT分析测定表明,该公司在企业微观环境方面具有一定的内部优势,并且从大的宏观环境来看,企业也具有很大的机会。只有将企业内部优势与外部环境机会有效结合,制定出科学合理的SO战略,才能发挥企业自身实力,实现战略规划的目标。利群集团发展战略主要以结合外部机会与企业内部优势的SO战略为主。根据SO优势和机会结合分析，利群集团的发展战略如下：[11]

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3.4.1产品策略

一方面，利群集团要想稳定持续发展，首先必须确定企业的经营定位，找准目标市场。这就需要进行市场细分，了解消费者需求上的差异，从而建立自己的顾客群。在进行市场定位时，要适应经营业态多样化、融合化的趋势，发挥本土零售企业的信誉优势、区域销售规模优势及人才优势，注意跟踪城市新区，优先占领二、三线及农村市场，应用连锁经营这一利器，提高管理信息化水平，学习借鉴洋巨头先进的管理方法，并不断总结创新。

从青岛市来看，这是一个较为老龄化.且人均收入较低的城市，一些中年的家庭妇女爱去利群她们觉得利群的商品种类丰富、价格合理、质量也不错。因此，利群在当地有相当大的顾客群体商品销售绝对量较大。利群集团在山东省其它地区连锁店定位虽略有差别，但总体而言其商品比例为高档商品30%——35%，低档商品10%——15% ,所以中档商品仍是利群的主要定位方向。随着企业内外环境的变化（如竞争对手的改变、消费者需求的改变等），零售店要及时调整定位，必要时还应重新定位，获得重新发展的活力。如利群将最初的高、中、低档商品的结构比例为20%：50%：30%，随着市场环境的变化，这种比例调整为高档商品占35%，中档商品占55%，低档商品占10%。

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3.4.2促销策略

不管哪一场战争都必须有打头阵的士兵冲锋陷阵他们的勇猛会鼓舞后面的千军万马。促销就好比是百货零售企业的前锋。因为促销活动开展得好直接为企业吸引来众多的顾客，顾客多人气旺就会鼓舞这个企业上上下下的士气。目前国内众多商家采用的促销手段大多相似主要以打折、返券、团购为主，但某些促销手段带来了顾客却产生了一些负面效应，比如打折和返券这类活动容易引起价格战结果是利润这张“饼”越做越小。甚至商家为确保自己利润让供应商来承担促销活动造成的损失造成供应商零售商关系紧张。利群也采用过多种促销方式:打折、返券、设置购物免费时间段、抽奖、积分等等。利群在促销上也没有跳出这个缺乏新意的圈子，它遇到的这些问题在一定程度上普遍存在于大大小小的百货零售企业。但是国内百货零售企业还是不能将吸引顾客的“卖点”重点放在促销上，针对新的情况促销手段也该与时俱进。

3.4.3渠道策略

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利群老总徐恭藻说过:“物流中心要取代厂家和商场之间的代理商，不仅要把代理商的利润挣回来更要依靠强大的采购优势，把生产厂家的价格压下去，从而把商场的价格拉下来”。由于零售业中物流成本在总成本中占五分之一甚至更多。所以降低运输配送成本就会使企业获得更多利润。利群集团早在前几年就开始着手建设利群物流中心并设想其为利群的第三利润源泉，即物流中心和集团各门店之间是商业买卖的关系。利群的门店都是通过物流中心统一采购供货。利群物流中心于2001年正式运作，根据当时家电行业特点顾客开始享受到物流中心和相关联网商场实施的直接面向消费者的“零售家电直配”、“网上点菜请配”等功能设施。此外还开发运行综合库存管理系统和自动补货系统对商品的销售情况以及库存情况进行分析管理，自动预警。利群物流中心必须持续稳定的运营下去，发挥其应有的作用。[12] 3.4.4信息技术

零售业是一个交易频繁的行业，是一个高度流动的行业，要对其进行实时控制和管理，靠传统的人工管理是不能完成任务的。而且随着整个社会信息化的加快，人们对各个行业特别是服务行业的要求也越来越高。不提高信息化水平，不用竞争对手围攻，自己就将固步自封。而青岛市零售企业普遍存在着设备落伍、技术陈旧、核算繁琐等缺陷。因此，必须引进现代化的管理设备和管理方法，如：商业ERP、商业智能（BI）、供应链管理（SCM）与客户关系管理（CRM）等高端产品，以及时了解商品、销售、库存、订货、配送、财务以及员工等方面的情况，以辅助管理人员及时做出正确的决策。

应当指出的是，利群集团虽然在管理信息化方面做得相当不错。然而，外资零售企业在信息化方面的超前是许多国内百货零售企业短时间内无法企及的。集团应重视“科技兴企”，能够实现整个集团的办公自动化。另外通过集团内各公司的异地联网和计算机技术全面实现集团内部的IP语音通讯以及电视电话会议系统。除此以外，利群还开通了商务网，让消费者可以网上购物方便顾客，也扩大了自己的客户范围让一些外地顾客可以通过这个渠道购物。 3.4.5人才战略

同强大的外资对手相比，我国企业在激励机制上存在很大缺陷，不能很好地吸引人才和留住人才。目前，解决这一缺陷的一种比较认同的方式是MBO。实行MBO以后，由原来的管理者身份转变成所有者与管理者的统一，这不光是身份的转变，同时也能给予他们最大的激励，使他们具有主人翁责任感，充分激发他们的潜能，改变他们的经济行为，这部分管

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理效率的提升以及代理成本的降低都能转化为良好的经济效益，有利于提高本土零售企业的竞争力。目前，青岛市还没有一所高校开出专门的商业课程，鉴于利群集团职工的总体学历水平较低的现状，集团可以考虑采取和有关高等院校联合办学的方式，加快人才的培训和引进。通过在企业实行内部招聘、竞争上岗，从企业内外挖掘并提拔正有敬业精神，综合素质、专业知识和专业能力较强的人员充实到企业的管理岗位，设立岗位责任制，并促使企业的管理者不断学习和研究市场，提高自身素质。 3.4.6品牌策略

实行买断制经营、增加自有品牌。利群集团的品牌内涵：利泽群惠，即“让群众受益”，这是“利群”的立业之本。企业要充分利用现有的流动资金，取消各种中间环节，直接从厂家进货。采用这种一手交钱一手交货的经营方式好处在于：一方面商家把经营风险转移给自己，既掌握了市场主动权，又有利于商家的战略决策，发挥零售商的经营能力和先导作用；另一方面，商家与厂家建立了资源共享、互助互动的利益同盟，既促进厂家的发展，也让商家得到更多实惠。自有品牌既可以委托加工，也可以实行贴牌销售的形式。利群集团近两年也在作这一尝试其老总徐恭藻在新年会议中提到必须在自有品牌设置和新品引进上加大努力。首先在设置上成立专门机构，保证自有品牌的规划、定制、推广和维护，并有专人负责.通过考核自有品牌的销售情况来考核这部分人员的业绩.按照所负责的自有品牌创造的利润来实行分配。利群集团在自有品牌的经营方式上要做到，第一是定制，看好哪个产品就下订单然后跟厂家谈判，以确定自己定制的品牌；第二是自采看好的产品可以采购回来，然后进行再加工换成自己的商标.成为自有品牌。

品牌的价值在于能够持续不断地创造新的价值,同时,又能维持其稳定的市场价格。品牌不是产品,但它赋予产品意义并确定产品形式、形象和价值。品牌管理是企业资源及全部功能运作的初级阶段。为了实现战略目标,创造名优产品,只有调动全部资源和增值要素,企业才能在商战中立于不败之地。所以,一个企业是否具有较强的品牌管理能力,在这个日益开放的市场经济大潮中显得尤为重要。

企业要想树百年品牌，要想保持基业常青，就必须增强自己的危机意识。现状和形势永远是动态的，不可能一成不变。当前的优势可能不久就变为劣势，而面前的劣势也有可能经过努力转变为优势。只有建立强烈的危机意识才能在危机真正来临之时不至于轻易地倒下。

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