第九部分 对标管理实施步骤

标内容和对标方向。发电厂要从改进和提高绩效的角度出发，明确本企业或部门的任务和产出，并将具体内容进行分解，以便于进行诸如成本、关键任务等问题的分析，进行量化和检查。确定对标的具体内容，可以采用因果分析法，针对各项产出所分解的任务提出问题、分析原因，将企业面临的问题、挑战和机遇整理成内容明确的文件进而找出问题的可能原因，由此构成了对标的具体内容。这一步骤的关键是能够深刻地理解、正确地把握影响企业成功的问题和症结所在。

对标管理的目标就是对每项流程环节进行最优化的定位，通过学习先进企业在流程方面的优势，对企业原有的流程进行标杆定位，比较其优势和劣

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势，从而确定需要实施对标管理变革的流程。实施标杆流程管理过程中，首先箩要坚持流程系统优化的思想，着眼于总体最优，而不是某个局部的优化，以获得协同效应。其次，要制定有效的实施准则，以便循序渐进擎避免盲目性。第三，必须找出缺陷和突破口认真检查，找出企业自身业务流 程中的缺陷，并确立突破口。

发电厂可以通过分解法、访谈法、问卷调查法和头脑风暴法等各种方法摸清企业流程，分解法就是将流程分解成若干子流程，以确保能了解整体流程和每一细节。访谈法就是向业务流程的直接参与者了解该流程从头到尾是怎样运作的；问卷调查法就是通过问卷调查的形式，鼓励员工提出流程中存在的

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问题和改进方法；头脑风暴法就是鼓励员工探讨流程中存在的问题及可以改进的地方，掀起一阵头脑风暴。可以围绕核心管理露标，确认影响这一目标实现的关键成功因素，进而由关键成功因素来确认发电厂的关键指标，从中来选择对标指标。 对标指标设定越简单越好，尽可能用电力行业常用的易予获取的几类数据或是被认为是最佳的专业化的实践进行分析。因此，测量指标的设计应基于这些数据和信息以及行业通用的标准之上。确定对标管理指标的目的和原则见下表。 对标管理指标的目的和原则

目的 差距衡量、诊断工具、考核指标 原则 前瞻性：在短期利润和长期价值创造之间取 7

得平衡 全面性：指标体系全面评价企业的经营情况 独立性：各指标之间相互独立 熟悉度：指标应为大众所熟悉，便于对比计算 代表性：尽量用最少的指标反映重大的方面 过程性：指标体系的建立不仅是一个结果，更是一个过程 第二步 选择标杆对象

此阶段主要收集国内外先进电力企业的管理标准、指标信息及最佳实践，建立潜在标杆合作伙伴信息数据库，对这些潜在标杆进行分析和筛选，确定最终标杆单位和对标范围，制定对标实施方案。

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