组织行为学考试2015.9.6

管理者会对这名没有很好完成分配给他工作的员工进行区别性分析，判断他是否对其他人分配的工作也总做不好，来得出区别性的高低。(2)判断员工的一致性。一致性指其他人对同一刺激物是否也做出与行为者相同的方式反应。如果每个人面对相似的情境都有相同的反应，则该行为表现出一致性。比如，所有走相同路线土班的员工都迟到了，则迟到行为的一致性就高、从归因的观点看，如果一致性高，则对迟到行为进行外部归因。如果走相同路线的其他员工都准时到达了，则应认为该员工的迟到行为的原因。该管理者的第二步要根据一致性的定义，来判断该员工的一致性高低。(3)判断员工的一贯性。一贯性指行动者是否在任何情境和任何时候对同一刺激物做相同的反应，即行动者的行为是否稳定持久。例如，如果一名员工并不总是上班迟到，她有7个月从未迟到过，则表明这是一个特例，行为的一贯性较低；而如果她每周都迟到两三次，则说明行为的一贯性高。行为的一贯性越高，观察者越倾向于对其作内部归因。 最后管理者判断出员工一贯性高低。(4)在完成上述三步后，管理者根据所得的信息进行归因，最终得出员工没能够很好的完成工作属于哪一方面的因素。如表5.1所示： 22、你是否曾对一项失败的活动增加过投入？如果是，分析你所做出的“增加投入的决策”，并解释这样做的原因。

答：失败的活动源于失败的决策，主要是由于过分自信的偏见，锚定偏见、验证偏见、获性偏见、代表性偏见、承诺升级、随机错误、赢家诅咒、后聪明偏差等原因。

避免失败决策一定要：分析情景。关注偏见。理性分析与直觉判断相结合。努力提高你的创造性。

23、为了确保个体具备有效从事某项具体工作的恰当能力，应做哪几步工作？ 答：（一）心理能力。算术，快速而准确的运算能力；言语理解，理解读到的和听到的内容理解词汇之间关系的能力，知觉速度，迅速而准确地辨认视觉上异同的能力；归纳推理，确定一个问题的逻辑后果以及解决这一问题的能力；演绎推理，运用逻辑来评估某种观点的价值的能力；空间视知觉，当物体的空间位置变化时能想象出物体形状的能力；记忆力，保持和回忆过去经历的能力。

（二）体质能力。包含9种基本的体质能力：1动力力量：不断重复或持续运用肌肉力量的能力；2．躯干力量：运用躯干部肌肉（尤其是腹部肌肉）以达到一定肌肉强度的能力3．静态力量：产生力量阻止外部物体的能力；4．爆发力：在一项或一系列爆发活动中产生最大能量的能力；5．广度灵活性：尽可能远地移动躯干和背部肌肉的能力；6．动力灵活性：进行快速、重复的关节活动的能力；7．躯体协调性：躯体不同部位进行同时活动时相互协调的能力；8．平衡性：受到外力推拉时，依然保持躯体平衡的能力；9．耐力：当需要延长努力时间时，持续保持最高努力水平的能力 24、描述间断强化的四种类型。 答：（一）连续强化，每一次理想行为之后给予奖励，可以快速学习新行为，但习得的行为也会迅速消失，表扬和恭维。（二）固定时间间隔，在固定的时间间隔下给予奖励，一般性的和不稳定的绩效水平，并会迅速消失，每周付薪。（三）可变时间间隔，在可变的时间里给予奖励，中等以上的和稳定的绩效水平，消失缓慢，随堂测验。（四）固定比率。根据固定的产出次数给予奖励，较高的和稳定的绩效水平，迅速达到但也迅速消失，计件工资。（五）可变比率，在变化的产出次数基础上给予奖励，非常高的绩效水平，并且消失缓慢，支付佣金的销售工作。

25、行为校正有哪五个步骤？

答：⑴识别关键行为；⑵开发基线数据；⑶确定行为结果；⑷开发并实施干预策略；⑸评估绩效改善状况。

26、如果你不得不对一名员工进行处分，请具体说明你会怎么做？

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答：作为行政领导者，在对下属进行处分时，要有理有据，要根据员工的态度采取强制式、说服式、激励式、示范式等方式，让被处分的员工心服口服。要就事论事，不要只针对人，要照顾员工的个性、需求与动机，尽量避免员工产生抵触情绪。 27、“所有的组织都会因为招募到最优秀的员工而受益”，你是否同意这种说法？用一些证据支持你的观点。

答：我并不完全同意这种说法。首先，组织的受益，除与员工的个人能力相关外，还与组织内部的群体协作水平有关系。如果个人能力突出，但协作能力不足，或管理水平有限，限制了群体合作的效率，则组织受益的程度就会打折扣。 比如，在中国女排的全盛时期，国际上曾从各国女排中抽调顶尖高手组织了一支世界明星联队，来于中国女排比赛，并最终落败。她们的个人能力都不容置疑，但毕竟是临时拼凑的，配合不够默契，所以输了比赛。其次，如果员工的个人能力远远超出了职务的需要，那么组织要么打破薪酬标准，付出与职务绩效不成比例的高薪留住该员工，要么就要面对员工随时流失的风险。不过，从另一方面看，企业基本上不可能找到“最优秀”的员工，能把可能的范围内的最优秀的人招募到就已经不容易了。

28、你认为针对高层管理岗位而言，哪些能力对成功尤其重要？

答：包括技术技能、人际技能和概念技能（也称战略技能）三大方面。 对高层管理人员而言，特别需要具备很强的概念技能。概念技能是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力。具体地说，概念技能包括理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力，确定和协调各方面关系的能力以及权衡不同方案优劣和内在风险的能力，等等。管理者的概念既能是指管理者将自己的观点提出来并且经过加工处理将关系抽象化、概念化的能力。具有概念技能的管理者他会把自己的组织看成是一个统一的整体，并且能够熟悉各个小组之间的关系，能够正确的运用自己的各种技能来处理组织中出现的问题，能正确的行使管理的七种职能，将自己的组织问题细分化，各个击破实现企业的目标，具有跟强的概念技能的管理者能够认识到组织中问题的存在。能够正确的分析组织出现的问题，并且拟定正确的解决方案加以实施，从这里我们可以看出管理者的概念技能对于高级的管理者最重要，中级的管理者次之。

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