私营企业内部治理结构的演变及其实证研究

创业，然后家族成员、亲戚和熟人逐渐加入，最后引进外来经理人的规范路径进行内部治理模式的演变，企业实际情况千差万别，不会像本文提出的假设那样循规蹈矩地演进。因此，就企业个案发展的时间序列看，本文的规范假设没有得到有力的支撑。

此外，私营企业内部治理演进模式给人直观的感觉是，行业特征和企业规模可能是两个非常重要的影响变量。由于行业特征的分析过于复杂，而且很多私营企业的行业分类很难准确定位。因此，在检验过程中，作者一直将行业特征作为控制变量，基本不去考虑它的影响。而企业规模的测量指标如资产额、销售收入、员工人数、企业利润等基本上都是涉及企业机密的问题，90%以上的私营企业老板不愿就这个问题进行回答。作为替代，作者选用了“注册资本”这一指标作为分析依据。

表2 私营企业注册资本与平均招聘外地员工数

注：社会招聘员工指的是没有通过亲戚、熟人等社会关系网络进入企业的外地员工。

根据表2中数据，利用Excel统计软件进行回归，解得相关系数为0.97，=0.93,s=0.33，表明私营企业注册资本的扩张与其向社会招聘的管理人员之间存在强的正相关关系（注：由于访谈过程是选择注册资本的范围，没有具体数字，因此，自变量的个数较少，散点图反映的趋势有限，回归结果显示出相当高的正相关关系。但这不妨碍我们做出两个变量之间存在相关关系的判断。回归方程为y=1.06+0.002923x。）。

总之，初步的实证检验结果表明，从私营企业整体来看，本文提出的有关私营企业治理形态演进的假说基本得到支撑，个体户和个人独资的企业存在很大一部分家庭成员自己管理业务的运作类型，并且从个体工商户到股份有限公司，通过社会招聘这种方式进入企业的外来的管理人员越来越多，企业形态呈现出明显的由家庭式企业、纯家族式企业、准家族式企业向家族企业临界点迈进的趋势。其中，股份公司制的私营企业招聘的管理人员最多，基本上属于本文定义的混合家族式的企业。惟一的例外是合伙企业。但是，就企业的个案来看，具体的企业形态演进并不一定是按照本文提出的路径向前发展的，企业的实际情况千差万别，有的私营企业从一开始就是混合家族式的治理模式，而有的企业则长久地保持着准家族式模式。我们也可以理解对待家族治理模式的各种对立的态度，如，重庆力帆集团老总就宣称：“家族制度50年不变！”，而浙江金义集团老总陈金义就发动过一场清除家族成员的战斗（储小平，2002）。不过，如果以企业的注册资金为自变量进行考察的话，很容易得出私营企业向家族企业临界点迈进的速度快慢与企业规模大小之间存在较强的正相关关系的结论。

2.关于私营企业内部管理岗位维度演进的实证检验

本文提出的第二个假设是，如果从私营企业管理岗位向外人开放的角度考察其内部治理模式，将会出现由家庭成员垄断所有管理岗位，到家族成员垄断所有管理岗位、泛家族成员垄断所有管理岗位、部分非关键岗位向社会招聘的外来人员开放，部分关键岗位向外开放，一直到所有岗位都向外开放的演变过程。

实际上，这一假设包含着两个分假设：一是私营企业内部管理岗位是按上述顺序向外开放的；二是管理岗位的开放顺序是以其能否掌握有关企业的机密信息为主要的考虑因素的。

关于第一个分假设，笔者在上面的检验中实际上已经有所涉及。以上的统计数据表明，在个体户阶段，家庭成员、家族成员、亲戚、熟人（泛家族成员）垄断整个业务的情况占了绝对比例；而到了个人独资企业阶段，家庭成员和家族成员垄断所有管理岗位的情况就已经很小了；在混合家族式企业阶段，企业内的各种管理岗位基本上都向外人开放了。因此，从整体上看，私营企业内部管理岗位开放顺序基本上可以得到支撑。但就企业个案来说，管理岗位的开放顺序假设就得不到支撑。这和私营企业形态的演进几乎一模一样。这里可能的解释是，私营企业处于严酷的竞争环境下，不可能按部就班地将管理岗位一一向外开放；如果某一岗位对企业非常重要，而家族内部又没有合适的人选，企业主就会直接将急需的人才招聘进来，而不会等到自己家人和亲戚无力支撑时才将这些人撤换下去再去招聘人。

关于第二个分假设，实证检验的方法是，先给访谈对象拟出10个职位，请他们按这些职位在自己企业中的实际开放顺序进行排序。访谈对象没有包括个体户。根据各企业主排序的频次，私营企业主将管理岗位向外人开放的顺序如下：①生产经理；②设计开发经理；③质管部经理；④办公室主任；⑤人事经理；⑥副总经理；⑦营销经理；⑧总经理助理；⑨采购经理；⑩财务经理。这一顺序与储小平教授得出的结论大致相同（储小平，2002）。因此，可以基本断定，私营企业主在将管理岗位开放的时候，的确是考虑了岗位开放有可能会给企业带来的风险（郭霖，林晓耕，1996）。这种风险的产生，主要是由于该岗位可能会掌握一些有关企业的正面信息和负面信息，这些信息的泄漏会对企业的生存环境造成威胁。如果完成岗位职责所需掌握企业的正面和负面的信息不多，或者完全不需要掌握这些信息的话，企业主就会优先考虑聘请外部人来负责。如，生产经理、设计开发经理、质管部经理和办公室主任。但如果某个岗位需要掌握企业的正面和负面信息很多，企业主在聘请外人的时候就会很慎重，因此，营销经理、采购经理和财务经理总是在较晚的时机开放。

值得注意的是，从私营企业主们对岗位开放顺序中还可以观察出，财务经理、副总经理和总经理助理的开放顺序出现两种对立的观点和做法：一部分企业主很早就在社会上招聘这些经理，而另外一部分企业主则在很晚才将这些岗位开放给外人。这与郭霖和林晓耕的假说有出入。其中的原因可能是，赞成将这些岗位开放出去的私营企业可能急需相关的人才，而家族、亲戚和熟人之中又没有合适的人选，因此不得已才引进外来人员。引进人才以后，企业主可以通过高薪和泛家族化的手段进行激励和约束，如，结亲、嫁女、拜把子、称兄道弟、培植亲信等，使得这些人不会轻易采取机会主义行为。如果不能成功地运用高薪和泛家族手段激励约束这些人，企业主就不会冒企业机密信息泄漏的风险。在汕头市澄海地区，有一家全国著名的玩具生产厂家，由于其财务主管人员与老板不和，辞职时将公司偷税漏税的资料用一张磁盘复制下来，寄到国家税务总局，国家税务总局直接派工作组进驻该企业查账，结果险些导致该企业破产。因此，

这些关键岗位何时开放，主要的考虑就是信息泄漏给企业造成风险损失的概率。如果能够通过某种方法将这种信息风险降到可以控制的范围，那么企业主就倾向于较早地引进外部人才；如果某岗位信息风险特别大，那么即使竞争压力非常大，自家人非常不称职，企业主也不会轻易请外人来担当重任。

3.关于控制权维度演变的实证检验

目前，使用“控制权”这一名称变量来检验私营企业治理模式演变的实证研究还有相当难度，原因是“控制权”一直没有一个很好的定义，经济学家们的理解也存在非常大的差异。周其仁将排他性使用企业各种资源的权利定义成控制权（周其仁，1997），李新春教授则直接了当地将控制权理解成决策权（李新春，2000）。根据契约理论的观点，控制权一般可分为合约控制权和剩余控制权。本文根据合约控制权和剩余控制权的内容构成，又分别将这两种控制权进一步细分成（行动、资金、人事）决定权、信息权（关键信息获取与分配权）、缔约权（依法签约和终止合约权）、奖惩权（奖励和惩处权）、指挥权（组织动员和命令权）五种，而这与经典企业理论的理解显然不同。将控制权分解成多层和多维的“权力束”，就很难通过实证进行信度和效度都有保证的直接检验。关于这一部分工作，本文作者将另文进行详细讨论，这里不再展开。

然而，如果将控制权理解成“决策权”的话，本文实证研究的第一部分有关“企业治理形态演变的实证检验”的工作，实际上也可以看成是对控制权如何从家庭成员、家族成员、亲戚和熟人手中逐渐转移到外来经理人员手中的假设的验证。但是，事实可能没有这么简单，管理岗位的开放与陌生员工的陆续进入，并不一定就意味着企业的决策权或控制权就会向这些经理人转移。以下是中国民营经济研究会对全国私营企业进行的第二次调查（1995年）中的有关数据：

表3 不同规模私营企业决策方式

资产总额：万元 30万元以下 30万元—100万元 100万元—200万元 200万元—500万元 500万元—1000万元 1000万元以上 企业主本人单独决策 68.9 62.0 51.1 50.1 45.4 28.8 董事会共同决策 5.3 13.4 20.4 24.9 26.5 47.7 成员共同决策 25.6 24.5 28.5 24.9 28.1 23.4 资料来源：中国私营经济年鉴1996[M]．北京：中华工商联合出版社．1997.

这是企业规模与私营企业决策方式的交互分析表格。不需利用SPSS软件进行计算也可以判断，随着企业规模的扩大（暂不考虑这一指标的可信度有多大），企业主本人单独作决策的比例一直是下降的，而与企业董事会共同决定的比例则一直在上升。这表明，随着企业规模的扩大，企业主越来越受到同样是家族成

员为主的董事会的影响和制约。但是，不管企业规模落在哪个区间，企业主与主要的管理人员共同作决策的比例却没有太大变动。这说明，即使是企业大多数的管理岗位都引进了外部经理，企业形态转变成混合家族式的企业，但企业主并没有充分尊重和采纳这些专业管理人员的决策意见。另外，根据1997年的统计数据，在所调查的997位已婚业主，有187位业主的配偶在企业中工作，比例为18.8%。他（她）们有22.5%的人参与企业管理，11.8%负责营销，5.3%担任技术工作。有237位业主有成年子女，其中有121位子女在企业任职，25.6%的人参与企业管理，39.7%的人负责营销，9.9%的人担任技术工作。此外，企业管理人员中还有23%的人是企业主的亲戚，技术人员中有9.8%的人是企业主的亲属（中国私营企业发展报告1978－1998）。因此，不难得出结论，在现阶段，尽管大多数的私营企业在企业形态上演变成混合家族式，各种管理岗位都向陌生人开放，但企业的决策权一直牢牢地掌握在企业主及其家族成员手中，企业控制权边界一直限定在某一范围之内。

四、结论

本文深入讨论了私营企业内部治理结构演变的问题。我们把研究对象的范围由严格定义的家族企业扩展到整个私营企业领域，并建立了一个我国私营企业内部治理结构演变的三维度模式图。作为外来的经理人员进入企业，从而引起私营企业内部治理结构动态演化的结果，职业经理在西方国家已经取得“经营者专政”的地位和权力，而这一过程也极有可能是我国私营企业在成长壮大过程中需要再次演绎的历史故事。因此，本文最后利用实证资料检验了私营企业三个维度的治理模式演变，基本可以证实我国私营企业治理结构安排正在试错、变动和调整的过程当中，但这一过程由于社会转轨时期社会信用的极度低下，社会人力资本的数量和质量的约束，以及私营企业内部治理机制设计的不完善而远未达到自我优化的阶段。职业经理在私营企业中的地位和发挥的作用还相当小。

需要着重指出的是，私营企业内部治理结构演变的决定力量是企业控制权的转移，即由企业主及其家族成员手中向非家族的外来经理人员转移。这种控制权一定是实际控制权，即能够掌握和控制企业有关经营管理方面的关键信息以及对资源使用拥有决策权。如果外来的经理人员不能获得与该岗位职责相匹配的信息权和决定权等控制权，那么，即使企业的所有部门包括总经理职位都向外来人员开放，企业在形态上变成了公众公司（如，股权高度分散化、组建上市公司等），企业的内部治理模式仍然是家族式治理模式，企业离真正的职业经理管理的“多单位企业”还有很大的差距。如，曾经被炒得沸沸扬扬的广东中山华帝燃器具公司六位股东集体退出企业管理层，将总经理大权交给年仅27岁的姚吉庆的故事，在2002年4月终于划上一个留下许多疑问的句号。姚吉庆在两年多的任职期内，为华帝成功上市做好了所有的前期准备工作，但他却没有机会亲眼目睹上市的那一刻，根本原因是姚吉庆身为总经理，却一直没有审批权。我们在实际调研中发现还有非常多的类似的例子，老板为防止企业为他人所控制，或经理人员跳槽带走客户或泄露关键信息，一般会亲自将营销、财务、产品研发、投资决策等信息掌握在自己和家族手里，外来经理

仅仅只履行执行的职能。这样，企业实际上还是古典式的企业。只有实际控制权发生了转移，将管理岗位必须拥有的信息权力和决定权、指挥权、缔约权、奖惩权完整地赋予占据这个岗位的人，才能真正优化私营企业内部治理结构，才能引起私营企业在组织形态方面由纯粹的家族式企业向现代企业制度迈进。当然，关键信息和企业实际控制权的转移，必须建立在一整套对非家族的经理人员行之有效的激励—约束机制之上，必须保证有足够的约束力来规范非家族的经理人员或职业经理人的行为；否则，经理人的机会主义行为（失信和违约）将极大地伤害企业的成长壮大。

［收稿日期］ 2003-12-25 【参考文献】

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