私营企业内部治理结构的演变及其实证研究

私营企业内部治理结构的演变及其实证研究

【作 者】王宣喻/瞿绍发/李怀祖

【内容提要】本文建立了一个描述我国私营企业内部治理结构演变的三维度模式图，这三个维度分别是企业形态维度、管理岗位维度和控制权维度。本文利用实证资料对这一研究框架进行了检验，所得结论是，从整体上看，私营企业内部治理结构的演变主要是由于企业吸纳外部的管理人员以后，企业主将管理岗位对外逐步开放，并将企业控制权重新进行配置，从而引起治理结构安排和企业形态的变化。但在个案层面上，并不能保证所有的私营企业都按既定的模式演变。

【摘 要 题】民企改革

【关 键 词】私营企业/家族企业/治理结构/控制权/社会资本

［中图分类号］F276.5 ［文献标识码］A ［文章编号］1006-480X(2004)01-0070-08 一、问题的提出

2000年以后，家族企业研究成为学术界和实业界人士关注的热点话题之一，相关的文献在短短几年内迅速累积。但是，绝大多数的文献都没有严格区分“家族企业”和“私营企业”的定义，在很多场合下，这两个概念是等同使用的。就实际的统计数据来看，中国的私营企业中约80%-90%为严格定义的家族企业（张厚义，明立志，1999，2002；储小平，2000），而在世界范围内，家族企业的这一比例在各国之间也相差不大（柯林·盖尔西克，1998）。因此，可以认为，家族企业是私营企业普遍采取的一种治理模式，而其特殊性在于，企业主在重新配置企业实际控制权时，必须权衡经理人员的身份差异所可能带来的控制成本大小。但是，产权私有或股权高度集中的私营企业并非全部都是家族式的治理安排，这样的混淆在学术讨论时应该予以澄清。在概念的外延上，私营企业定义的范围要大于家族企业。

私营企业在成长壮大的过程中，同样也需要融合社会金融资本、社会人力资本、社会网络资本和社会文化资本等四个层面的社会资本（储小平，2000）。在中国特定的社会文化背景下，私营企业的成长性和竞争性大小基本取决于其吸纳和整合这四个层面社会资本的能力，以及现存社会资本的数量和质量。但是，在私营企业成长过程中，无论是融合社会文化资本、社会网络资本还是社会金融资本，一般不会引起企业内部治理结构的变化；即便是吸纳社会金融资本，只要不是股权式融资，企业外部治理的影响力也基本上可以忽略不计，企业仍然可以维持原有的治理安排。惟一能够引起私营企业内部治理结构变化的是社会人力资本。当企业引进所需的人力资本和管理人才时，就必然牵涉到企业内部管理岗位开放和企业控制权的重新配置问题。尤其是家族企业，从委托代理的角度看，企业主与这些外来的经理人员之间的委托代理关系将不同于企业主与其家族经理成员之间的委托代理，激励和约束成本也将会有很大差异。因此，如何最大程度地降低委托代理成本将是企业内部治理机制设计的指导原则。在企业不断吸纳外部人力资本的过程中，私营企业的外部表现形态和内部治理结构安排将发生变化。本文就是探讨私营企业在不断吸纳和融合

社会人力资本的成长过程中，其内部治理模式是如何进行动态演变的问题。

二、我国私营企业内部治理结构的演变模式——三维度的模式图 1.企业形态维度

在这里，我们对私营企业形态如何演变的考察是直观的、概括性的描述。考察基于如下假设：企业主是理性的投资人，他努力追求企业规模的扩张和由此带来的收益增加，因此，他愿意权衡成本和收益而改变现状。当管理协调比市场协调带来更大的收益、更低的成本和更高的效率时，企业主将引入管理人才，从而引起企业形态的变化。从业主（业主一人拥有和管理控制）或合伙企业，到家庭作坊式的企业即创业者家庭成员管理经营的企业，再到由企业主家族成员垄断经营控制权和企业所有权的纯家族式企业，再到有同学、朋友、同事、乡亲等熟人担任部门经理的准家族式企业，再到引入陌生的非家族经理人员的混合家族式企业，经过一个家族企业临界点，最后是股权分散化的公众公司。显然，这里企业形态维度考察的内容和柯林·盖而西克提出的企业维度有根本的区别（柯林·盖尔西克，1998）。

2.管理岗位维度

私营企业在成长过程中一个明显的变化是企业规模的增大，企业内的部门和各种岗位增多，原先由企业主直接管理监督员工的生产方式被科层式的委托—代理方式所取代。我们的兴趣在于，在私营企业不断吸纳外部管理人才的过程中，私营企业内部岗位是如何向外来的经理人员开放的？

本文对企业关键岗位的定义是指那些能够掌握有关企业经营管理方面关键信息的职位，如，营销部门、财务部门、独立的分公司等各部门的经理。这些职位对企业的重要性主要体现在信息的重要程度上，拥有有关企业投资、营销网络铺设、客户关系、盈利状况等方面的信息是职权所必需的，而这些信息又是构成企业竞争优势的重要因素。这些信息，本文称之为正面的信息。除正面的信息外，很多私营企业在经营运作过程中还有很多负面的信息，如，假冒伪劣产品、偷税漏税骗税、走私洗钱、违章经营（例如，降低产品的国家规定的质量标准、更换产品生产的日期标签、财会上的两本账）等，这些信息对企业的生死存亡干系极大。在企业成长的过程中，企业主会倾向于将以上这些信息保留在能够直接控制的范围内，将企业经营风险最大程度地降低。因此，从岗位的开放顺序上我们能够观察出企业主这种强烈的愿望。

3.控制权维度

我们用控制权取代所有权和经营权以表示企业所有者和各级经理人员对企业的实际控制程度。在企业仅仅属于某个人或某些合伙人所有的情况下，企业的控制权一般被牢牢掌握在企业主或合伙人手里。这时，企业主或合伙人的家人没有人介入企业的经营管理中来，企业的控制权高度集中，决策权也没有分散。当私营企业规模扩大，需要引入家庭成员帮忙时；或者企业一开始就是全家人集体投资兴办的，企业主的控制权就会向家庭成员授让一部分或全体家庭成员各自分享一部分。当私营企业继续扩大规模，或继续引入血缘和亲缘以外的人进入企业，企业主的控制权就要向外授让一部分。这样推演下去，直到私营企业获得

公开上市，企业主及其家族成员和泛家族成员失去企业的临界控制权，企业控制权实际掌握在以管理企业为职业的经理人员手中。本部分考察控制权在私营企业内部逐步授让的假说是：在企业成为公开上市的公众公司以前，实际控制权在企业内的授让基本上是按差序格局进行的，即按企业主“五缘”（血缘、亲缘、地缘、学缘、业缘）扩展的顺序进行的。企业主实际控制权的授让跨越临界点是私营企业发展过程中“惊险的一跃”，企业主愿不愿意进行这一跃和这一跃的成败，决定了私营企业的发展形态、发展性质和发展方向。

以上三个维度分别从不同的层面考察了私营企业内部治理结构演变的路径和模式，我们可以将这三个维度描绘在一张坐标图上，以便更清晰地观察这种演变的概貌（王宣喻，储小平，2002)。

图1 我国私营企业内部治理模式演变三维度图

在三维度的模式图上，控制权维度是核心维度，它的演变决定了其他两个维度的演变。随着控制权从企业主手中向家庭成员、家族成员、泛家族成员和外来的非家族经理人员手中转移，私营企业的形态依次转变为家庭式企业、纯家族式企业、准家族式企业、混合式家族企业乃至公开上市的公众公司。同时，企业内部的各种岗位也逐渐向非家族的经理人员开放，从一般岗位到可以掌握企业核心机密和关键信息（包括正面的经营信息和负面的信息）的关键管理岗位。因此，私营企业内部治理结构演变的决定力量是企业控制权的转移，即由企业主及其家族成员手中向非家族的外来经理人员转移。这种控制权一定是实际控制权，即能够掌握和控制企业有关经营管理方面的关键信息以及对资源使用拥有决策权。如果外来的经理人员不能获得与该岗位职责相匹配的信息权和决策权，那么，即使企业的所有部门包括总经理职位都向外来人员开放，企业在形态上变成了公众公司（如，股权高度分散化、组建上市公司等），企业的内部治理模式仍然是家族式治理模式，企业离真正的职业经理管理的“多单位企业”还有很大的差距。

三、私营企业内部治理模式演变的实证研究 1.关于私营企业治理形态演变的检验

本文将私营企业的治理形态划分为个人企业或合伙企业、家庭式企业、纯家族式企业、准家族式企业、混合家族式企业和公开上市的公众公司，分类的标准是企业中家族成员和非家族成员数量的多少及其比例。这种分类既可以描述某一个私营企业典型的发展过程，也可以从整体上描述私营企业的群体发展特点。由于时间和经费的限制，本部分实证检验采取分层不等比例抽样的方法，各层的样本比例和分布如表1：

表1 私营企业治理形态实证检验的样本分布 企业类型 抽样比例(%) 样本数（个） 个体工商户 1 62 个人独资 2 54 合伙企业 10 34 有限责任公司 1 58 股份有限公司 50 23 实际的调研方法是深度访谈，根据上面提出的演变模式假设，拟定访谈问题27个，请私营企业主对

这些问题做出回答。数据统计结果显示，在个体工商户阶段，没有从外地和本地直接招聘员工的老板，最多是利用熟人介绍获取某些人力资源，其中，平均使用家里人3.1人。这时，维持家庭作坊式的个体户占到总数的61%。而登记注册为个人独资的私营企业，维持家庭式作坊的不到0.1%。个人独资企业中，平均社会招聘的外地人（统计口径为私营企业内部担任部门副经理职位以上的人，下同）为1.7个人，而使用家人为2.1人，使用亲戚为1.8人。合伙企业中，社会招聘的外地人为2.0人，使用家族成员与亲戚的比例分别是0.8人和0.6人。但是有趣的是，在有限责任公司中使用家族成员与亲戚的平均人数却又上升到2.0人和1.8人，不过社会招聘的外地人也大大增加，达到4.3人。到了股份有限公司，私营企业利用招聘这种方式雇佣的外地人4.2人，使用家里人和亲戚的人数分别是1.9人和1.4人。剔除合伙企业这一影响因素，私营企业雇佣家人、亲戚和熟人这三种人的平均数基本上是单调下降的（注：合伙企业出现这种“反常”情况，很可能是各合伙人之间博弈的结果。为防止彼此家族成员和亲戚朋友进入企业形成派别争斗，合伙企业成立之初就定下规定，尽可能地从“中立的市场”上招聘员工，控制各自熟人圈子进入企业。除非是某个亲属或朋友拥有对本企业具有特殊意义的能力。），在个人独资企业阶段，仍然存有一定比例的纯家族式企业(0.17%)和准家族式企业(5.7%)；在有限责任公司制企业里，准家族企业占到3.4%；而到了股份公司阶段，就只存在混合家族式企业这一形态的私营企业，既不是全部使用家族成员、亲戚和熟人，也不是全部从社会上招聘管理人员，而是家族和非家族成员、熟人和外来人一起共事的家族式企业（注：这里有一个很有趣的现象：合伙企业与有限责任公司制的企业都有一部分企业招聘企业内各部门全部的管理人员，而股份有限公司制的企业却没有一家是向社会招聘全部管理人员的。原因之一可能是因为样本较小，反映不了这种现象。另一种原因可能是因为合伙企业与有限责任公司制企业没有合适的自家人、熟人可以获取，或者由于家族内部、合伙人之间的斗争，企业主干脆全部向社会招聘管理层人员；而股份公司制企业由于股权向外分散，企业主为防止控制权旁落，可能不愿让管理层掌握其余全部股份，因此倾向于在管理层中间安插家人、亲戚或熟人。）。样本中没有获得公开上市资格的私营企业，也没有所有管理岗位成员都从社会招聘的股份有限公司。这表明，汕头经济特区的私营企业还没有越出本文定义的家族企业的范畴，家族企业或许正处在即将蜕变的临界点附近。从数据统计的结果可以看出，从个体工商户到私营企业的高级形态——现代股份公司，私营企业对外部人力资本的吸纳力度是逐渐加强的，这一趋势也从另一侧面验证了储小平教授关于私营企业成长与社会人力资本融合的观点（储小平，2000,2002)。

从企业的个案研究角度出发，笔者请访谈对象结合自己企业的实际发展历程，对“您的企业是否经历了或即将经历‘全家上阵，亲戚帮忙，朋友相助，最后引进大批专业人才，开始清除家族成员的运动’这样一个发展过程？”这一问题做出回答，回答“是”或“否”即可，用来直接探测企业主对本文提出的假设的看法（此题的访谈对象没有包括个体工商户）。统计数据显示，从个人独资企业到股份有限公司回答“是”的比例分别为31.5%、26.5%、36.5%和26.1%。这表明，大多数的私营企业并不是按照从家庭成员全部一起