策略大师大前研一的精彩语录

曾任《哈佛商业评论》杂志的总编、哈佛商学院的塞奥德尔_莱比特教授一语道破天机：“企业通过商品与服务销售其誓言，那是百分之百地让你满意，顾客购买的就是这种誓言。”青木利晴先生从1996年到2002年担任NTT数据公司的社长，他有一句名言是：“对顾客信守誓言，自己严格遵守规定。”

麦肯锡公司的价值观是“把客户的利益放在第一位”，无论是有经验的人还是新人，都要彻底贯彻这一价值观。严禁从个人或公司的利益出发而做出决策。如果打破这条戒律，不管你是多大规模工程的负责人，都会失去周围人的信任，不仅受到轻视，而且还会以此为理由被解雇。

3.专业是正确授权

被授予权力、行动获得自由后，人们容易任意行事。这一现象的出现是由于只强调授权的一面，专业主义这辆车的两个车轮未能同时运转。

一般认为，在培养下属方面，与其手把手地去教，倒不如“授权”，也就是扩大他们的权限，让下属凭自身的能力去解决问题。的确，要想使下属潜藏的能力得到释放，与其频繁地下达指令，倒不如相信他们潜在的能力、发挥他们的主观能动性产生的效果更好。每个人都愿意按照自己的意志，而不是他人的意志行事，这两种情况产生的干劲儿是截然不同的。 的确，日本的组织中长期以来形成了一种上情下达的文化，上司下命令，下属遵守命令，如今这样的企业依旧很多，而且这种情况并不仅仅局限于企业范围。我们每个人可能都曾经被上司的错误判断或心血来潮的决定搞得不知所措，有的企业由此导致事业走下坡路，有的企业则陷入生死存亡的危机。

当今时代，无论是怎样的超人，独自一人也无法处理全球范围内的信息和知识，因此如果不授权给下属，不仅上司会不堪重负，还会给事业带来恶劣的影响。

追求权力容易，但要想保持权力则非常困难。一直吵嚷着要得到授权、要得到授权的人，一旦得到了权力，很多人便开始一味地埋头于工作。目的仅仅在于自我满足，这与专业主义的精神是背道而驰的，至少也应该利用得到的权力为顾客服务。

如果感到自己确实需要权力，并且能够运用手中的权力为顾客服务的话，我们就应该去争取权力，而不是等待上司授予自己权力。另一方面，也要求授权者即上司做好同样的思想准备。如果按照社会上普遍的做法或是为了讨好下属而轻易地授权，那么当给顾客带来麻烦或惹恼顾客的时候，该怎么办？怪罪下属、佯装不知是非常荒谬的做法。至少应该在真诚道歉的基础上，弥补下属给顾客带来的过失。这是对上司最基本的要求，这样做理所应当。

我认为正确的做法应该是这样的：在认清下属的能力与技能并且考虑到此人今后的发展考虑的基础之上，确定合适的权限范围；把握下属现有的能力水平与权限所要求的能力水平之间的差距，做好亲自缩短这种差距的思想准备，然后再把权力交给下属。当然，切记不要连累顾客。

4.专业是不断学习，乐此不疲

商务专家应该是这样的人：他们绝不认为自己的本领是绝对的，而是准备花费一生的时间去磨砺自己，并且乐此不疲。

对能够称之为专家的人而言，是不存在退休这个概念的。这是因为无论本人是否愿意，都会不断有人或组织来请求他的帮助。他们也会期待社会上所说的“退休后的晚年”，但是社会却不允许他们悠闲度日。通用电气的杰克?韦尔奇由于情人问题和退休金问题，玷污了自己作为一位经营者的晚节，但他依然是各方面都争抢的人物。我经常在世界各地的演讲会上遇到他。2005年在墨西哥城和米兰我们也在一起。

此外，专家全身都浸透着职业化特性，他们讨厌马马虎虎的工作。因此他们对工作一如既往地勤勤恳恳，即使年事已高，也要亲临一线；即使报酬微薄，也会尽心竭力。在此，我想修正一下前面的说法，我在前面提到专家“准备花费一生的时间去磨砺自己”，准确地说应

该是专家是“已经经过不断磨炼的人”，他们的好奇心永不厌倦。

在重振雅马哈的川上源一先生以及索尼的创始人之一盛田昭夫先生生前，我曾经与他们因公或因私有过很多交往的机会，这两个人提问的方式就像放做机关枪一样。IBM的前CEO路易斯_郭士纳曾经与我共事，他也是这样。

1993年受聘于IBM之初，关于电脑，他是个外行。他曾就职于美国运通公司和RJR纳贝斯克公司，听到我来美国的消息后，他立刻打来电话，约我第二天一起吃早饭。第二天早上，我应邀前往，他省寒暄，刨根问底地询问了一些问题，诸如“最近全球的货币动向有什么变化”“韩国的饼干业在并购方面能做些什么”等等。虽说请我吃了早饭，却问得让人感到有些厌烦，我甚至想：“仅花20美元，竟然问了这么多问题。”

我是个老好人，在不知不觉中回答了他的问题。郭士纳患有严重的“求知病”。由于我是麦肯锡的全球负责人，他早在刚任职时，就接二连三地问了我许多关于IBM以及行业动向的问题。那时我在日本工作，对他的问题无法一一解答，于是请纽约办事处的负责人组成了一个研究小组帮他解决问题。 5.专业是保有好奇心

要想获得成功，先要企盼成功，对自己能够获得成功充满自信。我见过成百上千位经营者，对他们而言，这种自信是必要条件，但仅有自信是不够的。在飞机起飞、上升、驶入航线的过程中，需要助推器不断提供能量，与此相同，如果在自信的背后没有好奇心作为助推器提供能量，是无法到达一流的境地的。这一点可以说是区分非凡与平凡的决定性因素。 全球产业界有一个共识，这就是“企业变革的敌人是中层”。当然，“中层”指的是中间管理层，在此我想提出一个新的概念——“好奇心的水平居中的人”。

一般人都会自己认定自己能力的极限。几乎所有人都把这种极限设定得离自己的实际极限尚远，这是因为他们是依照自己以往的经验而设定的，这样就能避免失败，也不会惹恼周围的人，更不会被别人瞧不起。因此，不得不说这是一个现实而聪明的做法。不过，依我看这不过是一种小聪明，这样的人只要觉得“行不通”，便会立刻放弃。

此前我曾多次告诫大家不要怠慢自己的智慧。事业也是如此，适可而止的心态不仅对本人，对周围的人也是有害的。这样的人大多数都在就业排行榜上最受欢迎的前十名企业中工作。糟糕的是，他们对进入并从属于大家都认可的一流企业感到非常满足，把周围人对自己公司的评价错当做是对自己的评价。因此，当公司被迫变动或是必须改变事业的发展方向时，怠慢自己智慧的人必定会陷入困境。他们的工作态度和业绩也还说得过去，无法随便对他们做出安排，这样的人结局反倒更加不幸。

好奇心不足的人，也就是怠慢自己智慧的人，他们几乎无一例外地都属于自我防卫型，对变化采取抵制的态度。他们对新事物缺乏兴趣，更谈不上富有挑战精神了。对于全新的或自己不了解的东西，他们平时没有形成主动吸收的习惯，到了关键时刻，便如心理学中所说的，或是抵制，或是逃避。

怠慢自己的智慧所带来的恶劣影响并不仅仅局限于公司内部。商务专家总是优先考虑顾客，并强调必须给顾客带来最大价值。因此，浅尝辄止地完成工作，这样的人即使工作表现突出的水平，恐怕也无法被称为专家，更不会受到顾客的欢迎，因为他们对顾客缺乏兴趣。 这种介于可与不可之间、只能达到平均水平分的工作，是不可能为发展顾客做出贡献的。企业在竞争激烈与技术变化剧烈的市场中作战，这样做可能会被拖后腿。与此相比，倒是尚不成熟但是能够为顾客倾注全部心力的新手更值得信赖。 6.专业是要发挥纪律的力量

无论如何完善教育制度，如何增加报酬和改善福利，也不会产生大批的专家。只有纪律——或许称之为价值观更准确些，才能培养出专家。

我再重申一下麦肯锡的纪律，这就是“优先考虑客户，为客户提供最大价值”。咨询顾问

们都在努力谋求自我发展，如果不这样做，咨询顾问就无法赢得客户的信赖，也得不到同事的好评。此外，如果提供的咨询服务非常平庸却不以为意，客户会感到失望，同事也会毫不留情地向其表达蔑视之情。 这一纪律称做“up or out”，也就是“得不到晋升与发展的人，请你离开”。在解决问题的能力、团队管理的能力、使客户改变意向的能力等方面，公司针对不同员工的水平而有不同的要求。根据员工进入公司工作的时间定级，在所定级别的范围内，如果能力毫无提升，则劝其离开。每年有20%的人离开公司。同期进入公司的100人中，4年后只能剩下20人。这已成为惯例，因为麦肯锡知道这是不会给客户带来麻烦的唯一的办法。

这种做法会使公司内部产生相当强烈的紧张感，大家都拼命学习。另一方面，经过这样的学习，即使在麦肯锡发展得不顺利，也会受到其他公司的邀请。因此，只要离开公司的人具备充足的活力，其发展前景也并不黯淡。

美国的《财富》杂志曾经刊登过一篇令人感到非常好奇的文章，这就是“麦肯锡和通用电气，到底哪个组织更优秀”。文章比较了两家企业涌现出的优秀经营者，结论是精英汇集的麦肯锡和经营者多为地方大学出身的通用电气，他们的管理者入职后，其经营能力难分高低。这两家公司的本质是相同的，因为它们都制定了纪律，并对员工进行全面的公司内部教育。 通用电气以热衷于培育人才而闻名。它在全球拥有20多万名员工，同时开展几种不同的事业，因此与普通企业相同，具备面向各个阶层、各种职务的知识教育与技能研修体系，但公司最重要的目标是制定被称为“通用电气的价值”的纪律。这主要通过克罗顿威尔经营培训中心完成。日本人认为通用电气这样做是为了取得成果而强调权力，对这种做法给予的评价并不高。无论取得怎样辉煌的业绩，违背通用电气价值观的人都不会获得较高评价。如果不能信守企业价值观，便只能离开公司。

2001年的“9?11”恐怖事件后，美国航空业整体呈低迷状态，只有西南航空公司一家扬眉吐气，这就是纪律的力量。京瓷公司的发展规模如此之大，它之所以没有丧失企业家的精神，是因为稻盛和夫先生的经营哲学渗透到了组织内部。IBM的山姆_帕尔米萨诺继郭士纳改革之后，恢复了托马斯?沃森的“基本信念”，这是因为他相信纪律的力量。

在21世纪的经济世界中，我们看不清前方的道路，几乎所有的情况都没有正确答案。在无边界的空间，无法设想官僚与行业团体能够赶上网络经济发展的速度。正因为如此，我们才需要专家在“方向”与“程度”方面给出恰如其分的建议。

在当今时代，即便是讲授经营的商业学校的老师，也比不上在网络社会中成长起来的学生。与了解经营的人相比，不了解经营的人对经济的影响更大。不懂经营的人轻而易举地击败了以富士电视台的超级多面手而闻名的日枝久会长。微软的比尔_盖茨击败美国计算机网络体制的瞬间，斯坦福大学研究生院的两名研究生创立的Google，作为网络界的领航者，成为一家市值总额9万亿日元的企业。

市值总额体现的不是企业的现有价值，而是“将来可能占领的领域所产生的总价值”。成立之初的企业与有着百年历史的企业相比，被赋予更高的价值，这意味着什么？

在21世纪的经济社会中，我们要与“看不见的空间”作战。我们需要运作的不再是看得见的人或组织；我们的工作是占领看不见的经济领域，打败其中的人或组织（有时可能是自己公司以外的人或组织，有时可能是非特定的多数人或组织）。

顾客也许是触摸不到的。现有顾客的性质也许会发生改变。现有的顾客如冰雪般消融，始料不及的人、企业以及非特定的多数人或企业也许会成为顾客。要求专家加强对顾客的理解正是这种层次上的理解。

为此，洞察看不见的事物的能力、构思能力、分析能力、综合能力以及21世纪经济所需要的正确的理解力与洞察力必不可少。

各位读者，如果你想成为专家，就必须与各种“力量”相抗衡：

“还是自己更可爱。” “达到平均水平即可。” “不想干辛苦和困难的事。” “不想惹怒别人。” “不想失败。” “不想受束缚。” 恐怕这些想法是每个人都有的，我们不应被这些想法所束缚，而应该尽力把它们扼杀掉。的确，专家要控制自己的情感，并靠理性而行动。他们不仅具备较强的专业知识和技能以及较强的伦理观念，而且无一例外地将顾客放在第一位具有永不消亡的好奇心和进取心，严格遵守纪律。以上条件全部具备的人才，我想把他们称之为专家。 这样定义是否过于严格？我并不这么认为。我甚至认为这些条件尚且不够。本书所要阐述的是活跃于社会上的专家所应具备的能力。 大前研一经典语录 2009-05-21 09:30

在升学的压力下，读书只为应试；进入职场后天天混沌度日。——缺乏危机意识的上班族终将被淘汰。

没有任何社会背景与经济上的依持，凭借卓越的个人能力脱颖而出。——具备即战力的专业人士正迅速崛起。

锻造一流即战力的三大武器——外语能力，理财能力，解决问题的能力。

人类社会已进入实力至上主义时代，“乘坐自动电梯”的个人发展方式越来越变得荒谬。 35至50岁这段时间，很多上班族几乎从不学习，而专注于公司内部人际关系的蝇营狗苟。 若某些人还对“电梯”的正常运转抱有些许幻想的话，我奉劝他们赶紧开始全速登上旁边的“楼梯”，为储备体能而发奋训练吧。

自己来决定前进的方向，只有自力更生、自食其力的人才能获得生存的机会，而这就是荒野之上唯一的生存法则。

真正的专业人士，即便将其置于一个完全陌生的环境中，他也能有效地发挥自己的判断力与洞察力，发现前进的方向，进而披荆斩棘、一往无前。 一切从零开始学习的勇气与机变是十分了不起的。

所谓即战力，就是即使进入全新的环境，也能够通过冷静的观察发现事物的本质，继而迅速作出正确的判断与计划，而这也就是专业主义。 英语是最为实用的语言。

锻炼敏锐的英语听力。最好每天从早到晚不间断地收听CNN这样的英语节目。

孩子成年以后，他们所关心的只是金钱的量入为出，却十分不擅长资产管理及积极的投资理财。

培育理财能力应从对自己的资产进行合理的运用开始。

死盯倍率经济的负面作用，而对投资抱有恐惧而不敢出手的人，是永远无法具备卓越的理财能力的。

无论何时，如果不按照一般规律或是正确的方法而随便出手的话，身负重伤是在所难免的。 要培养将股票价格的变动与世界经济形势联系在一起观察的习惯，换句话说，也就是时刻紧跟全球的资金走向。

股票投资的一个大前提是，没有永远通行的方程式。

想成为高手就不要怕受伤，高手一定是在摔断两根骨头后才炼成的。

为了防止国家掠夺国民的个人财富，今后惟有靠自己来很好地运用属于自己的资产。 解决问题的第一步，是自己主动去发现“哪里有问题”，分辨“问题是什么”。其次要细究问题产生的原因，并提出用什么样的方法能排除对于这些原因的假设。然后进行验证。结论就是在经过这种不断反复的“假设-验证”的过程后最终找到的。