PMP培训要点笔记(附 PMI-isms)

Chapter 5：项目整体管理

1、 项目整体管理包括的过程有：制定项目章程、编制项目范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理

项目执行、监督和控制项目执行、整体变更控制、项目收尾。 2、 项目章程的输入：合同、SOW、环境和组织因素、组织过程资产；

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项目章程内容包括：项目的目标、愿景、理由、产品要求、环境、约束与假设、里程碑、干系人、合理性与效益、总预算等。

项目章程：委派授权PM、商务需要、项目及产品要求、目的及论证、干系人、概要里程碑与预算、约束与假设.。【输入】合同、SOW、EEF、PAL【工具】项目选择方法、PM方法论、PMIS、专家判断。 3、 初步范围说明书：项目、产品、服务的特征与边界，验收与控制方法。利用sponsor提供的信息编制。

【输入】charter、SOW、EEF、PAL 【工具】项目管理方法论、PMIS、专家判断

4、 项目目标的特性：多样性（成本、时间、性能质量）、优先性、层次性（抽象到具体，递阶层级结构）； 5、 项目管理计划的特性：目标性、系统性、经济性、动态性、相关性、层次性、职能行。 6、 项目管理计划的输入与输出：

【输入】项目章程、初步范围说明、项目管理过程、预测、环境组织因素、组织过程资产、绩效信息； 【输出】项目管理计划、配置管理系统、变更控制系统； 【工具】项目管理方法论、PMIS、专家判断； ? ? ? ? ?

PM越早进入项目越有效。 范围基准是计划的目标和产出物。

结构管理要保证对项目产品的描述的正确和完整的（不负责做出变更控制）。 多个项目的管理可能需要用到工作授权系统。

综合变更控制需要保持绩效评审标准的完整性，还要保证产品范围的变更在项目范围定义出来。初始定义的项目范围和综合绩效标准，必须要通过不断管理变更中的基准来维持，这可以通过拒绝新的变更来做到，也可以通过承认变更并将其并入已修正的基准中来实现。

7、 变更控制系统：关于变更管理的一系列正式的书面程序，包括文档、跟踪系统和变更的批准层次等。

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说明了变更需要在哪个层次审批，以及何种情况下可不审批（预授权）； 紧急情况下可不审批（PM权变）；

说明了CCB的组成、角色、权力、责任等； 可细分为整体、范围、进度、费用、合同变更控制。

【变更的来源】初次评估出错(范围变更)、有了关于可交付成果的新信息、新的要求出现

【变更的程序】对可能引起变更的因素影响（防止不必要变更）、了解变更、评估变更、寻求备选方案、征求干系人意见、变更申请、批准或拒绝变更、基准及计划更新、通知干系人影响、跟踪实施。

Chapter 6：项目范围管理

1、 主要过程：

（from 组织过程资产、环境与组织因素、初步范围说明、项目章程、项目管理计划）—>

范围计划编制—（范围管理计划）—>范围定义—（详细范围说明书）—>创建工作分解结构—（WBS及其字典）—>范围确认—（范围及WBS的更新）—>范围控制——>（to 综合管理控制） 2、 范围计划编制

【输入】项目章程、初步范围说明、环境组织因素、组织过程资产、项目管理计划；

【输出】范围管理计划（范围说明书的准备过程—WBS创建过程—交付物确认过程—控制需求变更的

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落实）；

【工具】专家判断、模板表格和标准；

3、 范围定义：制定详细范围说明书，作为未来项目决策的依据

【输入】PAL、charter、初步范围说明书、范围管理计划、批准的变更请求（from 项目工作） 【工具】产品分析(SA/VE/SE/VA/FA/PD)、其他方案识别(头脑风暴/横向思维[非常道])、专家判断、干系人分析（将need/want/expectation 转化为 requerment，排序、量化、文件化） 【输出】项目范围说明书、请求的变更、范围管理计划更新。

4、 详细范围说明书之【内容】：项目目标和范围（量化标准）、产品范围、项目边界（做什么不做什么）、

可交付物、产品可接受的标准（验收标准）、项目约束（里程碑、时间、合同等等）、项目的假定、初始组织、初始识别的风险、项目要求说明、里程碑、量级成本估算、配置管理需求、已批准的请求。 ? ? ?

作用：描述可交付成果及要做的工作；干系人之间达成共识；指导未来项目规划和执行；提供变更请求的变更基准。

项目目标通常自上而下定义；目标明确后，团队需要去寻找最佳方法，编制详细计划通常是自下而上的。

项目范围说明书描述了要完成哪些工作，以及约束、假设、测量，如何完成在项目管理计划中表达。

5、 创建WBS：WBS有助于检查项目最终产品以及干系人理解可交付成果，其最低层元素是可被评估、

安排进度和可被跟踪的。常用树形和表型表示。

【输入】详细范围说明书、项目管理计划、PAL、批准的变更；

【输出】WBS、WBS字典（包括OBS）、变更的项目管理计划，范围基准、请求的变更；

【工具、技术、方法】工作分解结构模板、分解（识别主要组成部分、确认明细级、确认主要交付成果的组成要素、核实分解的正确性）、WBS编码设计。 ? ?

WBS最好是团队参与的，这样可产生团队认同Team buy-in。 不同的可交付成果有不同的分解水平，需权衡。

【WBS的作用】防止遗漏、干系人沟通、确定工作包以提高资源成本时间估算准确性、进行组织设计的依据、绩效衡量基准之一、便于明确职责（但不是直接产生）、团队建设。

6、 范围核实：阶段审查与取得干系人验收。Inspection: review、peer reviews、audits、walkthroughs.

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产品核实侧重于考察所有工作均否正确而满意完成属收尾阶段；而前者侧重可交付物的可接受性属监控阶段。

7、 变更控制的工具：变更控制系统（文档、追踪、审批）、偏差分析、补充规划（牵一动百）、confS 8、 范围变更的5个来源：

外部事件、产品范围定义错误、项目范围定义错误、增值变更[如新技术的利用，注意和外部事件的区别]、紧急计划及权变[注意与外部事件的区别]。

Chapter 7：项目时间管理

1、 时间管理的主要过程：（事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、WBS及词汇表、项目管理

计划[约束与假设]）—活动定义—（活动清单/属性，里程碑清单）—>活动排序—（更新的活动清单，进度规划网络图）—>活动资源估算—（资源需求，更新的活动清单）—>活动历时估算—（历时估算，更新的活动清单及属性）—>制定进度计划—（进度计划，更新的资源需求）—>进度控制—（更新的进度计划、组织过程资产等）—综合变更、收尾； 2、 活动定义：

活动定义过程识别WBS的最底层（工作组和的可交付成果）。 3、 活动排序：

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PDM，Precedence Diagramming Method；AON， Active on node，前导图法与单代号网络，以FS为主，在节点表示了活动而连线表示了排序。

ADM，Arrow Diagramming Method；AOL，Active on line/arrow，箭线图法与双代号网络，主要概念precedence event 紧前事件 和 successor event 紧随事件。原则：代号唯一，顺序增大，流入（流出）同一节点活动有共同后续活动（先行活动）。Dummy node，虚悬事件，应用于ADM中。 活动排序的输出主要是项目计划网络图、活动更新清单、更新的项目管理计划和范围说明。 ? ? ?

利用时间提前量可以提前开始后继活动，利用时间滞后量可以推迟后继活动。

活动依赖关系：强制依赖（工艺依赖）、可斟酌的依赖、外部依赖。『注意工艺依赖与外部依赖的区别』。

逻辑关系可分为平行、顺序（紧连顺序、间隔顺序）、搭接（部分平行）。

4、 活动资源估算：

【输入】活动清单和详细的支持数据、组织过程资产（以往项目经验修正偏差）、资源可用性； 【输出】活动资源需求及其依据、更新的活动资源清单；

【工具、技术、方法】专家判断、替换方案、公开的估算数据、估算软件、自下而上的估算方法； 5、 活动历时估算：

【输入】活动清单、范围说明、成本估算（时间成本质量的平衡关系考虑）、资源需求、资源可用性、PAL、风险记录（风险与成本在项目管理计划中）； 【输出】历时估算结果、更新的活动清单及其属性； 【工具】专家、类比、定额、三点、预留、最大。 ?

资源估算与历时估算有一个共同的输入是资源可用性，来源于事业环境因素。资源估算产生资源日历，资源日历（属于PAL）成为历时估算的输入。

6、 进度计划：

【输入】范围说明、进度网络图、历时、资源要求及资源可用性、风险记录、活动清单属性、资源日志（可工作的时段）、约束条件；

【输出】进度计划及其依据、变更的资源需求、变更的进度管理计划； 【工具】CPM、PERT、Software、模拟仿真、资源平衡、关键链。 ? ? ?

模拟：获得三点估算-分布曲线类型-计算模型-概率分布曲线。假设分析：What-if模型，蒙特卡罗分析；

资源平衡：用于已经利用关键路径分析过的进度模型之中（可能会改变关键路径，延长工期） 关键链法：有限资源对进度的调整，结合确定性与随机性特点，用非保守方法估算历时。添加了持续时间缓冲段[为保证活动计划持续时间的重点]，这样的话关键链法就不再管理总时差，而集中注意力管理缓冲活动持续时间和用于计划活动的资源。 ?

Subnetwork (fragment network) is useful when a project includes several identical or nearly identical deliverables.

7、 进度控制：

【输入】进度计划、进度管理计划、绩效报告、批准的变更请求； 【输出】更新的进度计划、变更请求、纠正建议、经验教训；

【工具】进展报告、进度变更控制系统、绩效测量、项目管理软件、偏差分析、计划比较（甘特图）； 【进度计划控制的内容】判断项目状态、查明进度是否已改变、对造成变化的因素施加影响、出现变化时对其进行管理 ? ?

【历时压缩】赶工、快速跟进、在关键路径上寻找解决；

【提高资源利用率】加班、倒班，学习曲线，重复工作可以提高生产率。

8、 Critical Path Method, CPM

通过分析工作序列进度安排的灵活性最小来预测项目历时的网络分析技术。

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时间与费用估计：最大Dij，特急（最小）dij, 标准 yij；对应的费用mij，Mij ，zij；

则费用斜率为： Cij=(mij-Mij)/(Dij-dij), 费用之差除以工期之差即是为缩短每单位工期所需增加的费用。Cij最小值之活动组合，为最小割线。最小割线应为被优化的首要考虑。

Zij = -Cij·yij + kij，其中，kij = (mD-Md)/(D-d)， 即，标准费用等于割线与标准时间之乘积+基础常数。 在工期压缩中，对于并行的活动组，应按最小Sum(Cij)为考察对象，依次优化。需要注意公共并行部分优化后联动的影响。

9、 Program Evaluation and Review Technique, PERT

一种面向事件的网络分析技术，用于工作历时估计不确定性很大的项目历时估算。

三点估算：Dij=（a+4m+b）/6， 其方差为： g**2=[（b-a）/6]**2, 标准差 g=（b-a）/6, 即：区间=6 sigma 三点估算是概率估算的一种简化形式。如能有更精确的概率估算，代入上式同理。 在若干个关键路劲并存时，虚活动也可能会成为关键路径。

Chapter 8：项目成本管理

1、 成本管理的主要活动及关系：（from PAL、项目章程、范围说明、风险、HR、项目管理计划之成本时

间进度）——>成本估算—（成本估算及依据）—>成本预算—（成本基线，资金需求）—>成本控制—（项目管理计划更新、变更请求、纠正措施）—>（to 综合变更控制），最终产生完工估算及PAL。 2、 成本估算

【步骤】1识别成本构成科目；2估算每一科目成本；3分析估算结果、找可替代成本、协调比例关系 【输入】项目章程、范围说明、项目管理计划、WBS、进度管理计划、员工管理计划、风险、环境和组织因素、PAL（成本估算政策、模板、商业数据、项目档案、团队知识、经验教训等）； 【输出】估算结果及支持性文件、清单等；

【工具】类比、资源单价、自下而上（工料清单）、意外估算、质量成本PAF（预防、评价、缺陷）； 【成本和风险】固定合同价格下卖方承担最高的成本风险。应急储备是为了碰到“已知的未知”（known-unknown），管理储备是为了没有计划的、但可能需要的潜在风险而预留的预算（unknown-unknown）。 ? ?

估算计划活动的费用涉及估算完成每项计划活动所需资源的近似费用。 费用管理涉及活动（工作内容）、时间段二个维度。

3、 成本预算

项目控制之基础，确定定额、制定控制标准、规定意外的划分及使用规则。最高级WBS构件估算应在详细预算申请和授权之前完成。

作用：按计划分配资源、控制机制、进度标尺；

【输入】成本估算、WBS、进度计划、项目章程、项目管理计划；

【输出】成本基准计划（S曲线，时段成本 equals 预期资金）、资金需求、更新的项目管理计划； 【工具】WBS总计、管理储备（不属于基线，不入挣值）、参数模型、合理化原则的应用； ? ? ? ? ? ? ?

成本基准和项目预算的差别是管理应急储备（包括在项目预算中，不做预算分配及实现价值计算）。

费用预算指将单个计划活动或工作包的估算费用汇总，以确立衡量项目绩效情况的总体费用基准。资金需求根据费用基准确定，所需总体资金=项目费用基准+管理应急储备。 费用基准是按时间分段的预算，用作度量和监控项目整体费用的基准。 工作包成本=sum(各活动的成本) 控制账户成本=sum(各工作包的成本) 项目成本=sum(各控制账户的成本) 项目费用基准=项目成本+应急准备金

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