如何成为优秀的中层管理者

属的有情是什么？是替他考虑他的未来发展，是培养他栽培他，而不是让他闲着没事干，那是坏死他。所以，做坏人的含义是接住上面交来的责任，不能将责任反推给上面，所以只能严格要求部属；如果自己的某个部属被上司骂了，说明你的上司当了坏人。你就要小心，为什么你逼使你的上司当坏人呢？记住：他是迫不得已当坏人的。当他当了坏人后，心中一定有些忿，怎么请了这么个不中用的、不能让我省心的中层呢？ 那有人说，我这么倒霉，高层就不能当一把坏人吗？其实，组织中一定有人当坏人，不是中层，就是高层，但高层的角色就是当好人，如果要当坏人，那他主动愿意也可以。唐僧的上司观音姐姐出面替唐僧杀孙悟空的锐气给他戴紧箍咒，不就是当坏人吗？所以，当高层要替中层撑腰，支持中层的时候，他就会出来当坏人。管理是变动的，随情境变动，才是管理之道。

上面是中层替上司背责任的情况，还有一种情况，是中层替基层（部属）背责任的，也是当坏人。如：上司批评一个事做得不好，你明知是你的某个部属的责任，你并没有说“都是谁谁谁，怎么样怎么样”，你仍然说：“这是我的错，马上改。”这种“责任到此为止”为“坏人”态度想必是令上司高兴，令组织欣慰的。

只要坐上中层交椅，就要抱定决心做坏人，对组织上来说，这是角色的要求；对自己来说，是吃小亏，未来占大便宜的事，何乐而不为？

中层管理者应具备的四种能力

中层管理者是公司管理的中坚力量，也是公司普通员工的直接管理者。中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到员工与公司决策者上传下达的作用，如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。公司人力资源部门和决策层在选择中层管理者时，除了要了解候选人的岗位技能和人品以外，还要注意是否具备下述四个能力：智力能力，管理能力，人际交往能力和自我控制能力。 1.智力能力

智力能力可分为概念化能力，判断力和逻辑思维能力三个方面。

概念化能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的内在联系，并从系统的角度进行分析。概念化能力有助于管理者把握全局，并能深入的系统地分析问题和解决问题。判断力是通过管理者对已知信息的处理，对事物发展趋势进行方向性把握的能力。判断力有助于管理者在进行部门规划和工作计划时，提高工作效率和准确度。逻辑思维能力是指管理者对一些事物进行的符合常理的判断。较强的逻辑思维能力有助于提高管理者实际工作行为的有效性。 2.管理能力

管理能力可分为规划能力和行动能力。规划能力是指充分调配现有资源制定达成工作目的计划的能力，中层管理者应该具有达成本部门工作目标的规划能力。行动能力是指在工作中采取积极主动的行动策略的能力。在实际工作中，很多事情在行动之前不可

能进行100％的充分的准备，这就需要中层经理能够在有很多不确定因素存在的情况下，对环境进行客观、正确的判断，并采取积极的行动。 3.人际交往能力

在工作中，人际交往能力可分为对上级交往能力，平级交往能力和对下属交往能力。对上级的交往主要是接受上级的任务和对任务的向上级的反馈。平级交往主要是部门协调及部门沟通。对下属的交往主要是布置工作任务及进行工作指导等。不论是对哪一级的交往，沟通的能力非常重要。中层管理者不但要能准确的领会对方表述的意图，还要能准确的把自己的意图准确的表述给对方。 4.自我控制能力

自我控制能力包括情绪控制能力，自我估计能力和环境适应能力。对管理者而言，情绪化的语言和行为并不能解决任何工作中的问题，反而会让其他员工丧失对你的认同。所以，控制好自己的情绪，理智、客观的对待工作中的各种问题，就显得非常重要。自我估计能力的强弱体现出了管理者是否有自知之明，没有自知之明的管理者不可能是一个明智的管理者。由于职务或者工作环境的变动，管理者是否能够继续有效地进行工作，胜任自己的岗位，这体现了管理者适应能力的高低。

企业中层：中间力量如何成中坚力量

一个企业的发展必然会不断地面临诸多困难和问题，绝大多数的企业高层管理者经常费尽心思制定企业战略，寻找正确的企业发展方向，绝大多数企业的绝大多数基层员工也是中规中矩地执行管理层的各种工作指令，越来越多的企业因为想在激烈的竞争中脱颖而出，不断地在自己的企业进行着各种变革，却都因为企业执行力不佳，企业日常运作不畅，企业变革受阻而使一切努力付之东流，并且让企业劳民伤财，尽丧先机……原因何在？根据笔者多年从事企业管理实践和为企业提供管理咨询和培训服务的经历与思考，笔者发现：企业的绝大部分问题都来自企业内虽然人数不多却非常重要的企业中层管理者，由于中国企业目前还没有形成一个成熟的职业经理人阶层，企业中层管理者管理观念的落后，管理技能的缺乏等，是造成企业不能持续发展的根本。因此，企业中层管理者不断提升自身管理素养已经成为当今企业管理工作中最重要的课题之一。 一、成为一名优秀中层管理者的几个关键要素

要成为一名优秀的中层管理者需要不断努力提高自身管理素养。企业中层管理者必须随着企业的不断成长而一起成长，这始终是企业人力资源管理核心问题之一。企业中层管理者要与企业一起成长，一定要不断地提高自身修养，以身作则，这对于管理权威树立是十分必要的。其次是修正自身个性，每个人带着不同经历、个性、学历来到企业，第一要学会适应，要融入企业的运行轨道。管理者个性要随着企业发展，企业文化建设而有所改变，甚至重新塑造，而不是随心所欲。随着企业的发展，企业的沟通协调和管理的难度都会不断地增加，这也要求企业中层管理者逐渐地从日常具体事务中抽身出来，更加专注于计划、实施、沟通、协调、监督、落实、反馈等更多管理性工作。要求中层管理者不断调整工作方向和工作思路，更多地去掌握和运用先进的管理理念和管理

手段，管理好自己的部门和下属，不断提升部门和下属业绩，从而提升整个企业的业绩，以推动企业持续发展。

笔者根据多年的亲身经历以及思考积累，建议中层管理者从以下两个方面进行自我修炼：

（一） 中层管理者如何管理好自己，主要包括三个方面的内容：

1.必须清楚地定位自己在企业运作中的角色，端正心态，提升能力，根据具体情况采取适当的管理行为。

2.要不断提高自己的时间管理能力，提升自己的工作效率，努力去做正确的和最重要的事。

3.要不断提高对自我的认知能力，不断完善自己知识，能力、个性和品质。 （二）中层管理者如何管理好下属，主要包括四个方面的内容： 1.正确有效地运用目标管理，顺利达成部门和下属目标。 2.真正掌握绩效管理工具，提升部门和下属绩效。 3.科学合理运用激励手段，做好员工的个人管理。

4.领悟先进团队管理理念，恰当运用团队管理技巧，带领部门和下属持续前进。 二、案例分析：一名优秀的中层管理者如何做好员工绩效管理

新华公司于2004年制定了一套绩效管理体系，2005年年初按照各种绩效管理体系的要求确定了企业各个部门和岗位的绩效考核指标，并在2005年7月进行了公司全员的绩效考核。但是，绩效考核的结果并没有当初制定该绩效管理体系时的预期那么理想，出现的问题是：绩效考核的结果并不能恰当地反映员工的工作业绩；员工对于公司绩效考核表现不积极；认为考核结果不公平，每个部门根据员工考核结果制定的培训计划缺乏针对性……

通过调查发现，主要原因是公司中层管理者对绩效考核不重视。 那么，企业中层管理者如何才能做好员工的绩效管理呢？

首先，企业中层管理者要改变自己的观念，企业绩效管理绝不仅仅是人力资源部的工作，它更是企业中层管理者达成部门目标，帮助下属提升业绩，进行管理工作的重要管理手段。企业中层管理者必须积极参与企业绩效管理工作并在自己的管理工作中充分运用绩效管理手段来保证自己部门和下属目标的达成。

其次，企业中层管理者要清楚地定位自己在企业绩效管理工作中的角色，企业中层管理者在企业绩效管理工作中应当担任四种角色：

绩效标准制定者：制定绩效考核指标时与下属的充分沟通；员工记录者：对下属的工作绩效进行日常记录；员工绩效考核者：在绩效考核过程中和下属进行沟通，并最终确定下属的考核结果；员工工作改进建议者：得到绩效考核结果之后，向下属提出合理化建议，这些建议可以包括下属需要提高的方面，可能需要培训的方面，未来可以发展的方向等等。

在整个绩效管理的过程中，企业中层管理者必须和员工进行深入地，有针对性地沟通，企业中层管理者还要将员工对于绩效管理的真实想法向上级领导和人力资源部门及时地如实地反映。

第三，在转变观念、确定自己角色的同时，企业中层管理者还要提升自己的绩效管理能力。按照自己的角色，恰当地运用绩效管理方法，不断辅导下属达成自己的工作目标。

绩效标准制定者

做好企业绩效管理的基础是制定科学、合理的考核指标和指标标准。通过制定考核指标以及指标标准，一方面可以将公司的战略目标充分细分到每一个岗位上，另一方面，确定考核指标及指标标准可以让员工明确自己的工作重点及工作目标，从而有助于公司目标和员工个人目标的达成。

根据公司的战略目标可以确定公司各个部门各个岗位的绩效考核指标。同时根据公司各部门各岗位的职责要求可以制定指导性的绩效考核标准。但是，要想制定出真正科学、合理的考核标准，就需要企业的中层管理者和员工进行深层次的不断地沟通、交流，根据公司、部门和员工的实际情况，结合公司战略目标，来最终确定考核指标标准，而且这个标准一定是得到员工的同意和认可的。通过有效的沟通来确定考核指标标准，可以让员工更加深刻地了解公司的战略目标，可以让员工更加明确自己的工作重点，让员工清楚地认识到公司的绩效管理可以帮助员工提升自身能力，同时也可以大大降低员工对于公司绩效管理的抵触情绪，提高公司的士气，增加公司绩效管理的有效性。 员工绩效记录者

绩效管理中的一个很重要又必须要面对和解决好的问题就是如何面对实际业绩和考核标准的差异，中层管理者与员工往往对实际工作业绩的看法和判断出现分歧。这也是为什么中层管理者害怕和员工就绩效考核的结果进行沟通的一个很重要的原因，就是害怕自己与员工对一些问题的判断不一致。而中层管理者害怕出现不一致，那是因为中层管理者对下属的评价结果自己心里没有底——因为平时从来没有对员工的很多工作表现留下证据，而是到了考核评价的时候凭印象，拍脑袋。试想，这样的考核结果怎么可能很公正地反映员工的实际工作状态，员工也怎么会很坦然地面对和接受呢？而“效率”和“公平”正是管理要完成的任务。

为了避免这种情况的出现，为了使企业绩效管理真正对企业，对员工有益，中层管理者就必须在平时对员工的日常工作表现进行必要的记录。记录下员工绩效表现的有关细节，形成绩效管理的文档，作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。在与员工进行绩效考核沟通的时候，也能够更加有的放矢。

员工绩效考核者

绩效管理中的关键环节，也是实质环节，就是绩效考核——把员工在一定考核期内的工作业绩、工作能力以及态度方面的信息进行评定，最终得出一个阶段性结论性意见。绩效考核绝对不只是拍拍脑袋在绩效考核的表格上填上各种数字。绩效考核的过程为中层管理者和下属之间提供了一次绝好的工作问题沟通、协调的机会，通过深入的了解和沟通，中层管理者不但可以和员工一起就员工上一阶段的工作绩效达成一致，而且可以就双方工作中的分歧，对工作的看法等等达成一致。这样才能体现企业绩效管理的真正作用！

员工工作改进建议者

在绩效管理体系中，中层管理者建议者的角色是至关重要的一环。中层管理者的这个角色的执行到位与否，很大程度上导致了绩效管理的整体效果。

绩效管理的目的是通过绩效考核来促进公司整体业绩的提升，公司员工业绩与能力的提升，而绝不仅仅是对员工过去工作业绩的评价发点奖金。中层管理者在绩效考核结束之后的建议者角色，可以让员工明确了解自己的优点和缺点，明确自己需要努力提高的方向，需要参加哪些培训，在公司可能的职业发展机会等等。通过中层管理者的建议，员工能够有计划地提升自己的能力。从而最终使整个公司的业绩得以提升。

只有企业自身，中层管理者自身真正地重视了中层管理者在企业绩效管理中的作用，努力转变观念，不断提高绩效管理能力，企业的绩效管理的效果才可能有所提升，成为企业的“中坚力量”，企业才可能获得更加长远发展的能力。