项目管理实务操作标准教材

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网络图包括以下三个要素： ·

? 事件 你的项目生存期中发生的重要事情，有时也叫里程碑或可交付使用。事件不

需要花费任何时间和消耗任何资源，它们瞬时发生。把它们当作在完成项目的旅途中已达到一点的标志点。事件标志一项或一组活动的起始或结束。事件的典型例子有“提供起草的报告”和 “设计的开始”。你或许看见“事件”一词在不同的上下文中用法不同，这可以从我在本书中对它的定义看出来。假设你读过以往选举年的首相社交事件是总统的就职典礼舞会。在项目管理术语中，就职典礼舞会是一项活动而不是一个事件，因为它会花费时间和大量资源。 ? 活动 在你的项目中，活动需要从一个事件转到下一个事件，活动占用时间和资源，

它们可由动词来描叙，比如“制定报告格式”和“确定新产品的原料”。 ? 持续时间 完成一项活动实际需要花费的时间，也叫持久性或逝去的时间。所需的

工作效力的大小，人员的有效利用率，是两个还是多个人同时进行一项活动，这些都影响活动的持续时间、能力(例如一台计算机的处理速度和一个复印机每分钟能打印的页数)和非人力资源的有效利用率也影响持续时间。

如果有必要的话，对持续时间的基本了解有助于你找到减小它的方法。例如，假设你必须测试一个你刚买到的软件包。你估计要在计算机上花24小时来运行它以做一次彻底的测试。如果每天只允许你使用6个小时的电脑。则你的软件测试的持续时间为4天。

Part 6估计活动时间：你能保证客观准确吗？

所需时间的估计是你最好用多长时间实际完成一个活动。这不是你希望或有人告诉你要花费的时间，而是你认为实际所需时间。

不现实的短时间估计可能实际上会花费比需要的更长的时间，因为：

? 没有找出一个活动为什么要花费一定时间的原因使你提出减少时间的策略很困难。 ? 如果人们相信估计的时间都是不现实的，他们将不努力实现它们。

估计不是谈判或讨价还价。 ．

假设你老板让你用六个月完成一个项目。你找出所有可能的策略，确信你不可能在12个月内完成这个项目。经过来来回回的谈判，你和你老板同意，你将用九个月时间完成这个项目。

如果最初你们都是诚实的，那么你仅仅是保证了项目的失败。因为你同意比可能的时间提前三个月完成任务，你老板同意接受比他需要的时间晚三个月的时间。

如果最初你们都不是诚实的，你们分别从对方学到一些东西。你学会任何时候当你老板给你一个结束日期，你需要增加50％时间(九个月比六个月多50％)。你老板学会当你坚持你可以完成的最早时间时，他需要减少25％的时间(九个月比十二个月少25％)。这很不幸，最坏的是，你得到执行目标的约定是两个人都不能接受的。最好的是，你学会了不信任你的同伴的信息。

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描述发生了什么

当估计一个活动所需时间时，首先描述活动的组成，如下所示：

? 由人执行的工作 人们做的体力的和脑力的活动。例如包括写一个报告，装配一台设备，为一个广告宣传出主意。

? 由非人力资源执行的工作 比如用电脑测试软件，在高速复印机上打印报告。 ? 过程 物理的和化学的反应。比如混凝土凝固，油画干燥和实验室的化学反应。 ? 延误时间 没有任何资源执行任何工作时的时间流逝。延误时间主要取决于可得

到的资源。比如需要在开会前两周预定会议室。 考虑资源特性

下列类型的资源是支持项目工作所必须的： ? 全体职员 ? 设备 ? 工具 ? 原材料 ? 信息 ? 资金

对于每种需要支持或执行活动工作的资源，定义如下： ? 生产能力 单位时间的生产率

? 可得性 在预计的时间，资源要可以得到。

找出支持信息的资源

当你清晰地描述了活动的各个方面，用下面这些信息资源，做出时间估计： ? ? ? ?

改进活动时间的估计

运用下述方法改进你的实际需要时间估计：

? 明确定义你的活动 尽量少使用技术专业术语，充分描述相关工作过程。 ? 细分你的活动，直到你估计最低水平的活动将花费两周或更少的时间。 ? 明确定义活动的开始和结束点。 ? 尽量使用捏造的因素。

过去做类似活动所需时间的历史记录。 过去做类似活动的人员 将要做这活动的人员

熟悉这类活动的专家，即使以前他们没有做过类似的活动。

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第三章 确保可实现性

Part 1评估项目的资源：人－他的技能与水平，可用时间，提速期和动因

我记得一个筋疲力尽的项目经理曾愤怒地说： “长期以来，我们总是用尽可能少的东西干了尽可能多的事，可现在他们竟然希望我们不用任何东西就能干成每一件事!”

事实上，你当然知道如果什么都不用的话，不可能完成任何事；每一件事都要付出代价。我们生活在一个资源和时间都很有限的世界。我们总是有许多比时间和资源所允许的极限要多得多的事情要做。你的工作就是决定做哪些并尽一切可能使你决定要做的事情能成功。确定和计划实施方案所需的资源将有助于你：

? 向那些必须支持你方案的人解释他们必须贡献什么 ? 确保需要时能获得资源

? 制定出更加精确可行的日程表

? 监督资源消耗的情况以明确和指出可能过量的消耗

有一些组织有每一样资源的系统和程序以用于细化和监控每一个方案，而另外一些组织则根本没有正式计划和监控过资源方案。然而，不管你所在的组织是否要求你考虑到这一点，这些资源信息对确保你项目的成功将非常有帮助。

确定你所需要的人，数量和时间

你的项目成功与否取决于你是否具有获得适当的人选来完成这项工作的能力。成功的人事计划要求做到以下几点：

? 明确完成项目活动所需的技能和知识

? 指定从事每一项活动的人员

? 明确为了完成任务他们必须付出多大的努力 ? 当他们的所有工作时间并不全都用于活动时，确定在整个活动过程中他们什么时候

需要投人时间如果你有权确定选用哪些人员参与你的项目。

第3部分 组建你的团队

对项目团队的组建进行全面的研讨。环境分析，关键人员识别和角色确认是关键。

在传统工作环境下，管理者会指定你的工作安排，完成你的业绩考核，批准你的加薪申请，并委任你晋升至更高的职位。然而，越来越多的组织正在摒弃这种传统结构，并转向一种职能经理以外的人也能监督你工作任务的全新结构。这种新的工作关系组合能更快、更高效地支持组织通常所完成的各种项目。

要想在这种新的、项目导向的组织中成功工作，你需要辨别限定和影响你工作环境的不同人，理解他们各自独特的作用，并了解怎样与他们合作才能使成功地完成项目的可能性达

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到最大。

第一章识别成员中的驱动者，支持者和观察者

在识别了项目成员之后，你还要判断他们属于下列哪一群体、是否、何时、以及怎样涉

及到他们。

? 驱动者 指那些对限定项目实现结果有发言权的人。他们是你为之实施项目的人。 ? 支持者 指帮助你完成项目的人。支持者包括授权资源给你的人以及实际为项目工作的人。

? 观察者 指对项目行动或结果感兴趣的人。观察者对项目要实现的目标没有发言

权，他们也不会积极地支持项目。但是你的项目在将来会在某种程度上影响他们。

必须警惕那些试图扮演驱动者角色的支持者。就想在以前例子中提到的那样，对每月

销售报告修正版的最终内容和版式负责的分析员可能会试图加进某些她认为有益的额外数据项目。但是，驱动者会决定他们是否希望在报告中见到这些数据。分析员决策的仅仅是它是否可行以及它将花费多少成本。

要记住同一个人可能既是驱动者又是支持者。销售副总裁是修订每月销售报告项目的驱动者。如果他需要从销售部的预算中转移资金用于支付报告开发费用，那他就同时还是支持者。

第二章决定让他们何时和如何参与

项目从最初构思到完成会经历以下五个阶段 (参见第一章中对这些阶段的详细解释)：

? 构思 ? 界定 ? 启动

? 实施

? 终止

在项目的各个阶段，你都应当根据驱动者、支持者和观察者所起的不同作用来计划他们的参与情况。

Part 1驱动者

项目自始至终都会涉及到驱动者。

? 构思阶段 高度参与。在这一阶段应当尽可能多地识别驱动者并与他们交谈。他们

的需求与你的可行性评估将会影响项目是否应该继续下去。如果你在计划后期或执行项目任务时又发现了其他驱动者，一定要与他们共同探讨导致项目产生的问题，

并识别和评估他们可能会有的任何特殊期望。 ? 界定阶段 中度至高度参与。在这一阶段要向驱动者咨询，以确保你的项目计划反

映了他们的需要和期望。在你开始进行实际项目工作以前应该征得他们的正式赞同

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