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7、强化有哪些类型？分别举例说明。
8、试举例说明不同的强化方式所起的效果有何不同。 9、试总结有效激励的方法和措施。
1、解释需要、动机、行为的关系。思考你现在主要的需要是什么？它们怎样引导你的行为？
需要：指客观的刺激作用于人们的大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态。
客观的刺激包括身体外部的，也包括身体内部的；可以是物质的，也可以是精神的。 人的需要不只一种，优势需要才决定和支配动机。
动机：指引起个人行为、维持该行为并将此行为导向满足某种需要的欲望、愿望、信念等心理因素。
人的任何动机与行为都是在需要的基础上产生的。 需要转变为动机的条件有二：
1）需要到一定强度，产生满足需要的愿望 2）需要对象（目标）的确定
有一定强度的需要，还要有诱因条件，才能成为推动实际活动的动机。
同样，有某种动机不一定就会引发行为。一般说，只有优势动机可以引发行为 动机和行为之间并不是完全确定的对应关系。 1）同一动机可以引起多种行为。 2）同一行为可出自不同动机。
3）一种行为可能同时为多种动机所推动。
4）合理的动机可能引起不合理的甚至错误的行为。 5）错误的动机有时外表被积极的行为所掩盖。
2、简述激励的过程。
人的行为是由动机支配的，动机是由需要引起的，而人的行为方向就是寻求目标、满足需要。由此构成一个完整的激励过程，如图所示(顺时针转动)
需要 激 发 动机 驱 动 行为 实 现 目标
达到 强化 满足程度
3、双因素理论有哪些优缺点？我们如何借鉴？
贡献：1）采取了某项激励措施并不一定就带来满意，更不等于劳动生产率就能够提高。 2）满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。
3）要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更要注重用工作安排、精神鼓励、发展机会等内在因素来调动人的积极性。 局限：1）调查取样的数量和对象缺乏代表性。 2）调查时问卷的方法和题目有缺陷。
3）满意和生产率提高之间并没有必然联系。 4）将保健因素和激励因素截然分开不妥。
借鉴：1）实施激励时，注意区别保健因素和激励因素。 2）合理运用工资、资金等措施，使其产生激励作用。
3）注意激励深度问题。
4）随着温饱问题的解决，内在激励的重要性越来越明显。
4、目前我国企业中奖金是激励因素还是保健因素？
激励因素
5、简述成就激励理论、公平理论的主要内容。
成就激励理论：
1）在满足了生存需要后，人的基本需要由权力需要、归属需要和成就需要构成。 不同的人需要的排序不同。
2）高成就需要者不同于其他人之处在于他们想把事情做得更好的愿望。喜欢表现自己，能够独当一面，愿意承担责任并解决问题。希望得到明确而迅速的反馈，愿意接受挑战。 3）高成就需要者在能独立工作、可以获得信息反馈和具有中度风险的工作环境中能被高度激励。
4）以身居主管位置的人来说，成就需要比较强烈。但高成就需要者并不一定就是一个优秀的主管。可以通过培训激发员工的成就需要。
公平理论：
公平理论主要研究报酬的公平性对人们工作积极性的影响，其基本观点是，当一个人取得了成绩并获得了报酬以后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量。因此，他会进行种种比较，包括横向的和纵向的比较，以确定自身所获报酬是否合理、公平。
公平理论认为：（1）职工对报酬的满足程度是一个社会比较过程。（2）一个人对自己的报酬是否满意，不仅受到报酬的绝对值的影响，而且也受到报酬的相对值的影响。（3）人需要保持分配上的公平感，只有产生公平感时才会心情舒畅，努力工作；而在觉得不公平时大多会满腔怨气，大发牢骚，甚至放弃工作，破坏生产。
6、期望理论提出在进行激励时要处理好哪些关系？
进行激励时要处理好三个方面的关系： ? 1、努力与绩效的关系。 ? 2、绩效与奖励的关系。 ? 3、奖励与满足个人需要的关系。
7、强化有哪些类型？分别举例说明。
根据强化的性质和目的，强化可分为：
1）正强化，即利用强化物奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；
2）负强化，指事先告诉员工某种行为不符合要求，如果出现可能引起不良后果，使员工按规定要求行事，回避不愉快的事情发生； 3）惩罚，用某种今人不快的结果来减弱行为；
4）消退，即对行为不施加任何刺激，任其反应频率逐渐降低，以至自然消退，这也是强化的一种方式。
8、试举例说明不同的强化方式所起的效果有何不同。
根据强化的方式，可以把强化分为连续强化和间隙强化。间隙强化按时间间隔分还可分为固定时间间隔强化和变动时间间隔强化。按反应比例可分为固定比例强化和变动比例强化。
不同的强化形式所起的效果是不一样的。有的只要给予强化刺激，反应很快，立竿见影，单刺激消失后行动马上消失，如连续强化和固定比例强化。有的虽然不如前者反应快，但刺激消失后行为却不马上消失，如变动时间间隔强化和变动比例强化。说明在进行强化时，不仅要注意强化的刺激内容，也要注意强化的方式。
9、试总结有效激励的方法和措施。
激励的方法
1）薪酬激励：基本工资（年薪、计件、年功）、浮动工资（奖金、津贴）、福利（三险一金、带薪假期、交通工具、特殊补助）、延期支付（分红、股票、期权）
2）工作激励：员工参与（参与管理、质量圈、职工监事委员会、董事会代表） 3）环境激励
4）成果激励 5）目标激励 6）员工持股激励 (扩展)
精神激励的常用方法：目标激励、内在、形象、荣誉、兴趣、参与、感情、榜样。
第七章复习题
1、组织设计时要考虑的结构要素有哪些？请分别加以说明。 2、组织结构是如何影响员工的态度和行为的？
3、直线职能结构、事业部结构、矩阵结构的设计原理是什么？各有哪些优缺点？ 4、怎样平衡集权与分权的程度？ 5、何谓弹性结构原则？
1、组织设计时要考虑的结构要素有哪些？请分别加以说明。
管理者在设计组织结构时，必须考虑以下六个要素：
1）分工：分工有利有弊，组织结构设计所要解决的第一个问题就是，全面权衡分工的利弊，决定组织分工程度，并在此基础上确定每个人的职务。
2）部门化：将各项细分的专业化工作，按一定的标志进行分类组合，形成部门。 3）管理层次与管理幅度： 当组织规模一定时，管理层次和管理幅度之间存在着一种反比例的关系。
4）命令链、 5）集权与分权， 6）正规化。
2、组织结构是如何影响员工的态度和行为的？
a、组织结构有助于减少不确定性，明确工作内容，澄清员工所关心的问题，因此对员工的态度和行为具有重要影响。
b、组织结构与员工绩效、工作满意度的相关度存在个体差异。考察员工对工作专门化、管理幅度、集权程度的喜好程度。
c、组织结构在某种程度上也限制着员工的行为。
d、员工对组织结构的主观印象可能与客观结构格格不入。组织有必要了解员工是如何认识他们的组织结构的。
3、直线职能结构、事业部结构、矩阵结构的设计原理是什么？各有哪些优
缺点？
一、直线职能制结构
设计原理：设置了两套系统。一套是按命令统一原则组织的指挥系统；另一套是按专业化原则组织的管理职能系统。 优势： 1）、简单直观，符合逻辑。常常带来专业化分工种种好处。 2）、各职能部门经理的职责更加专业化，一个经理也许专注于财务或生产领域，同样便于招募管理人员和专业培训。 3）、职能部门的经理倾向于只接受公司中与自身专业化职能有关的信息，这样总经理易于控制，有利于维护最高行政指挥权威。 劣势： 1）、对整个企业业绩负责的重担压在一个肩上，这个人一般是总经理，他是唯一关注各职能部门协调合作的人。总经理不堪重负，企业也因此降低了反应速度。 2）、部门职能化容易产生专才型管理者（财务专家、生产专家），这种趋势使培养经验丰富、负责全面工作的通用型人才（如担任总经理）增加了难度。 3）、不利于各部门协作，本位主义严重；也不利于指导生产企业产品结构调整。 二、事业部制结构
设计原理：遵循“集中决策，分散经营”的总原则，把企业的生产经营活动，按产品、地区和顾客等组建事业部，实行总公司集中决策，事业部独立经营， 优势： 1）、持续专注地为单元产品负责，对市场反映灵敏，响应迅速 2）、总经理卸去部分责任 3）、业绩成果容易辨别和判断，反过来改善业绩 4）、为未来总经理提供一个良好训练基地 5）、有利于产品开发，及时调整生产方向 6）、有利于专用设备的利用 劣势： 1）、事业部之间的资源和活动重叠，降低组织效率 2）、发现和培训能领导事业部的管理者将是更困难的工作 3）、事业部经理经理们自行协调事业部内部事务，而不需要总经理检查，总经理有可能失去对事业部的控制。总经理不再协调、监督事业部日常事务，只关注其盈利情况 三、矩阵制结构
设计原理：具有双道命令系统，小组成员既要服从小组负责人的指挥，又要受所在部门的领导 优势： 1）、矩阵组织使大公司同时兼备小公司某些灵活优势。加强了横向联系，克服了职能部门互相脱节、各自为政的现象。专业人员和专业设备的到了充分利用； 2）、具有较大的机动性，任务完成后，组织即解散，人力、物力有较高的利用率； 3）、各种专业人员同在一个组织，完成同一任务，互相帮助，相互激发，思路开阔。 劣势： 1）、职权、权力界限不分，归属不明，有临时观念； 2）、双重领导，出了问题，责任不清； 3）、浪费时间。矩阵组织往往频繁召开项目组内部会议，造成决策时间过长。
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