生产经理培训《生产管理学 案例教材》

汉堡包的质量很大程度上取决于厨师的技术。因此，即使在同一家餐馆的不同厨师制作的汉堡包，也是质量各异。此外，由于汉堡包都是在接到顾客订单后才开始制作的，因此，用这种传统方式制作汉堡包需要一个相对较长的交付期。

20世纪50年代，美国三大快餐连锁店汉堡王、麦当劳以及随后的温迪的出现，彻底改变了汉堡包烹饪和交付的方式。(比较图见课件)

分析思考题： 不同的生产（运营流程）对企业竞争优势的影响？

案例 3 ：飞机制造公司采用并行工程

航空武器装备的研制长期以来一直采用传统的串行工作方法，遵循 “方案设计 à 初步设计 à 详细初步设计 à 详细设计 à 试制生产 à 试飞鉴定 à 设计修改 ” 的流程。由于在研制设计的早期不能很好地考虑下游可制造性、可装配性、可维护性、质量保证等多种因素，使所研制地产品存在很多缺陷，就必然会要求对设计进行反复更改，造成设计改动量大，研制周期长、成本高，不能快速形成批量生产能力，不能满足国防建设地需要。如果以飞行整个设计过程中改善工艺性所获得的总效果为 100%计，根据俄罗斯实验设计局以前的工作经验，各个设计阶段对改善构造工艺性的作用分别为：初步设计阶段可达35%，详细初步设计阶段可达40%，详细设计阶段约为20%。美国波音公司的研究也表明，在飞机设计阶段改善飞机构造的工艺性，能够减少工程更改、错误和返工，从而极大地降低了飞机研制成本，缩短研制周期。

波音公司在波音 777机型的研制过程中成立了238个协同工作小组实施并行工程，采用了全新的“并行产品定义”的概念，并采用全球广域的异地无纸设计和制造技术（全数字化定义和数字化预装配），其结果是使飞机设计制造周期大大缩短，从波音757、767的9—10年，缩短到波音777的4.5年，并实现了从设计到试飞一次成功的目标。 分析思考题： 在产品设计过程中应用并行工程的优缺点？

案例 4 ：日本的产品开发

日本巨大的工业团体 “表里不一”，它们并不开发自己所有的系列产品，也不自己生产。事实上，这些大型企业更像“贸易企业”。即不自己设计、生产产品，它们实际上在协调一个包括成百上千个小企业在内的复杂设计和制造过程系统。你所购买的盒上印有著名企业名字的产品很少是该公司工厂的产品——甚至也不是它们开发的产品。这些产品差不多都是由他人设计，他人组装，他人把产品装入印有企业名字的盒子内，再运给分销商。

这种过程是不是有些不必要的复杂？显然，这些大型集团有自己的工厂与工人，那么它们为什么不利用自己的资源生产其销售的产品呢？

它们当然也生产 ——但仅是部分而已。例如，对于像松下公司这样的电器业巨人来说，外包冰箱或微波炉的设计、生产和组装工作是不可思议的。这些产品非常适合在这种巨型公司的高度自动化的大型工厂中大批量地生产。它们的工厂每年生产上百万这样的产品。

但为得到公众的认可，企业必须不断重复设计一些产品 ——如立体声耳机、小型唱片机或个人电脑。重新设计意味着重新安排生产线工具、设备，意味着需要新部件和许多其他物件。某公司预计某产品在几年内能销售30000件；重新安排工具、设备，再卖出50000件；重新设计一些基本零部件，再次安排工具、设备；观察竞争后果，又重新安排工具、设备等等。所有这些在整个产品系列的生命周期中不停地循环。虽然一些巨型制造商现在使用最新的柔性制造系统（FMS），从而在生产时有更多自由，但这个重新安排工具、设备的过程仍是大企业希望删去的。

因此，它们将许多这种工作承包给承包商 ——某些可信赖的小企业。这些一年面临3～4次重新设计以生产一种产品的小企业，依次将一些关键零部件的设计和制造分包给更小的企业。

这种分包金字塔会有多大呢？有一个电子公司在其工业组内有超过 6000个外包商，大部分微小工厂仅为上层企业执行一点点任务。 分析思考题： 日本产品开发方法的优、缺点是什么？ 案例 5 ：产品开发与改进之争

袁之隆先生是南机公司的总裁。这是一家生产和销售农业机械的企业， 1992年产品销售额为3000万元，1993年3400万，1994年预计可达3700万。每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。

这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。会上，有些经销负责人指出，农机产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者的新需求。 身为 Mechanical Engineer的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。因此，他听完各人的意见后，心里便很快算了一下，新产品开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作约耗时3-6个月；增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并需要对工人进行新技术培训，投资又进一步增加。 袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新必须投入的成本情况，就像以往的会议一样。而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还很不错。结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。他相信， 改进产品成本 、 提高产品质量 并 开出具吸引力的价格 ，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。因为，客户们实际考虑的还是产品的价值。尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的意见。 分析思考题：

1.你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁? 2.如果你是顾问专家，你会对袁先生的决策如何评价？

设施选址与布置

案例 1：波士顿科学公司在爱尔兰的选址

案例2：美国新型加工工作不在工厂里

案例 1 ：波士顿科学公司在爱尔兰的选址

波士顿科学公司（ BSC）是一家一次性医疗器械制造商，总部在马萨诸塞州的纳提克。公司强调顾客支持的重要性，因此决定在快速增长的欧洲市场上设立分厂。分析了欧洲大陆和英国几个潜在的备选地址后，BSC公司选定爱尔兰是最合适公司运营的地点。选择爱尔兰的原因很多，其中包括：

1、爱尔兰是个政治稳定的民主社会，与美国很相似； 2、电信基础设施的复杂性与稳定性与美国也很相似； 3、爱尔兰政府和发展局提供财政支持和税收激励政策；

4、爱尔兰人具有强烈的职业道德、良好的教育水平和几乎统一的语言； 5、现有的服务支持和以前的成功范例证明爱尔兰适合商业运营； 6、爱尔兰的公司税率和劳动力成本在欧洲最低。

现在， BSC公司在高威有400000平方米的厂房，雇佣了2500名员工。

案例 2 ：美国新型加工工作不在工厂里

在美国宾夕法尼亚州威斯特摩兰郡的山区里，开车从匹兹堡往东行驶 1小时，矗立着美国制造业复兴的标志。1988年，这里的前身装配工厂被废弃，成为充满铁锈的遗址，其工人被解雇或从事其他工作。1992年，索尼公司来此发展。今天，威斯特摩兰郡有世界上最先进的电子工厂，生产成千上万的大屏幕彩电。而且，这不是单纯地由美国公司装配日本生产的零部件。该产品中80%的部件是由美国制造的。

为什么索尼会选择在宾夕法尼亚州生产彩电呢？美国是世界上最大的彩电市场，特别是