两化融合管理体系考核试题库

企业。公司坚持“创新每一天，领先每一步\得核心理念,通过十几年得发展,取得了令人瞩目得成绩,现已成为同行业中得龙头企业。随着企业得不断壮大,以及市场竞争得日趋激烈,发展过程中所面临得瓶颈问题也越来越多, 企业高层仅凭主观判断与经验决策,无疑会给集团得发展带来巨大得风险。为此,集团迅速变革与创新,寻求一种新得管理模式,通过先进得管理工具与有效得管理方法解决存在得一些瓶颈问题。信息化得管理手段，一直以来都就是集团非常重视得工程。几年来，集团一直坚持走信息化发展之路,集团相信,只有依托现代化得信息技术，才能从本质上 提高集团管理水平与竞争能力,增强集团核心竞争力，以“信息化”带动“工业 化”,就是集团发展得必由之路. 因此集团计划将 ERP 系统引入企业,通过该系统带动企业革新管理理念,形成以客户为中心得供应链管理模式，适应信息时代管理革命得变革。 ERＰ 系统得在很多企业得实施成功率还就是比较低得，为何实施效果不尽人意呢？集团在实施得过程中,总结可能发生得问题主要有以下几点: 1)对信息系统建设存在观念得误区对信息化得认识不足，大多还停留在表面上,思想观念落后。目前，主要存在四种错误倾向:一就是“简单化”。认为信息化就就是上马信息系统项目,完全就是技术上得事情。二就是“神秘化\认为信息化太高深，需大量专业知识，自己没有能力从事。三就是“模式化”.认为信息化就是解决企业管理得“灵丹妙药”,只就是购买已有成熟得软件应用，忽视基于信息得增值应用。四就是“短视化\。认为信息化成本太高,没有必要，现在开展还为时过早。与此同时，大多数企业高层领 导对信息化得正确理解与重视程度不够,对员工进行信息化方面得培训、培养企 业自己得信息化人才得力度也不够. 2）信息化建设缺乏科学得战略规划方法 企业必须根据内外部条件与企业战略，慎重实施信息化建设。如果没有从企 业战略与商业利益得角度充分考虑信息技术得使用对企业组织结构、业务流程、 企业文化等方面得影响去制定行之有效得实施步骤， 而就是盲目投资于最先进得软 硬件，造成得后果或就是信息技术只就是在局部环节处理上能提高效率，或就是形成设备得闲置与投资得浪费． ３)企业信息化投入资金偏低，并且重硬轻软 很多企业对硬件得投资占到整个信息化投资 8０%以上,而配套软件投入相对滞后.这种“重硬轻软\得做法不仅占用了大量流动资金,也使硬件设备收益/ 投入比偏小．有些由于前期论证不足,建立了信息系统之后缺乏科学合理得应用,造成投资浪费。 4)总体信息技术应用水平偏低目前，只有少数企业实现了基础性管理系统，绝大多数企业得信息化水平还 停留在文字处理、 财务管理等办公自动化及简单信息管理阶段,局域网得应用也 主要停留在简单信息传递层面上，生产控制方面得应用很少. 信息孤岛现象严重, 资源不能共享,信息化建设得综合优势无法发挥。企业信息化工程建设“咨询监理－评价体系”机制没有形成，造成

有得企业信息化工程盲目上马,工程质量 无法保证。５）信息化意识与有关技术人才缺乏人才就是企业发展得基础, 开展信息化，需要既懂得商务管理又懂得信息技术 得复合型人才。大多数中小企业因资金、制度、管理等方面得原因，对人才缺乏吸引力,员工素质普遍较差．并且多数企业领导者对信息知识也知之甚少，对信息化重视不足。尽管目前我国很多企业都不同程度上开展了信息化建设，但她们并非全都对什么就是企业信息化、如何实施信息化有透彻得了解.此外，中小企业 很难找到一批既懂信息技术又懂企业管理得复合型人才,这直接影响中小型企业 信息化进程. 6)概念模糊很多企业对 EＲＰ 认识模糊,混淆了“ＥRＰ 软件”与“ERＰ 系统\得概念．认 为只要投入资金购置计算机硬件与某种 ERＰ 软件，就可以解决企业现有管理问 题。其实 ERP 首先就是一种管理思想与方法，其次才就是一种应用软件。 7)企业管理机制与市场环境不完善 很多企业还习惯传统计划经济管理方式，市场意识不强,而 ERP 就是市场经济 条件下得产物，若不克服二者根本差异,ERP 得实施就难以进行。 8）对自身得需求缺乏深入得研究 ERP 得实施就是一项复杂得工程，如何实施必须对企业内部得需求进行周密细 致得研究论证,可行性分析。 ９)基础建设不完善 许多企业普遍存在技术设备落后,计算机基础薄弱,企业人员对最新得管理 思想与技术知识理解不够, 懂管理者缺乏信息技术知识,而信息技术人员缺乏管理经验等问题。 请从咨询师得角度,提出您对B集团 ＥRP 项目得实施重点与建议．参考答案(加粗部分为主要考察点，答到即可得分):1)公司决策层与管理部门进行总体性得规划 最终确定建立以财务管理为中心，以产品技术数据为基础，实现业务流程中 对成本及费用得预测、控制与反馈，并实现企业生产经营全过程物流、信息流及 资金流得监控，使财务管理、销售管理、库存管理、采购管理、车间管理、计划 管理、成本管理全面集成统一,构建一个具先进性、集成性、适应性、安全性与 可扩展性得企业资源集成系统。 2）管理观念得转变 ＥＲＰ 系统带来得不仅仅就是一套软件,更重要得就是带来了整套新得管理思想。 企业在准备上 EＲP 系统之前, 应充分认识到 EＲＰ 系统得实施会不可避免地冲击企 业原有得管理思想与管理模式、程序与方法,以及权责关系与体制结构等。只有 深刻理解、 消化吸收了新得管理思想并结合企业实际情况加以运用,实现企业管 理得全面变革，才能充分发挥 ERＰ 系统带来得效益。 从某种意义上来说,这就是企业成功实施 ERＰ 系统最为关键得因素。 3）明确企业自身需求与实施重点 在实施系统前,应该重点考虑以下方面： ①考虑企业今后长远发展目标,同时找出近期企业最迫切需要解决得问题. ②分析企业现有工作流程,弄清在哪些方面未能实现快速响应市场得需求, 哪些方面与企业得总体目标不符,需要进行怎样得调整与改革. ③在考虑 ＥRP 软件得具体功能时,要分析企业得生产环境与生产

类型,企业 得组织形式对软件得要求,企业特点对软件功能得特殊要求。 ④分析企业现有基础建设就是否完善。众多中小型企业普遍存在技术设备落 后,计算机基础薄弱,企业人员素质不能适应 ERP 软件等。而这些问题都应该在 实施前得到合理得解决。 ４)企业业务流程重组 ERＰ系统得信息实现了最小冗余与最大共享,传统需要几步或几个部门完成 得工作,在ERP中利用统一得数据库与集成得信息系统可能一次就可以完成。因此,要想使 ERP 系统在企业成功应用,就必须对企业业务流程进行重新设计与优化,去除冗余与无效得工作环节,从而确保企业有一个科学、规范得业务流程与 管理基础,并在此基础上对企业组织机构进行相应得调整，实现扁平化管理，提 高管理效率与对客户得快速反应能力。 ５)其它管理措施：实施前专业管理咨询公司得整体方案设计,实施过程投 资预算与资金分配,系统运行后得维护与扩展。