《管理学》（第三版）杨文士

（三）利克特的“工作中心”与“员工中心”理论：把领导者分为两种基本类型：即以工作为中心的领导与以员工为中心的领导。前者的特点是：任务分配结构化，依照详尽的规定行事；而后者的特点是：重视员工行为，利用群体实现目标，给予组织成员较大的自由选择的范围。

管理方法之一：“利用——命令式”方法；管理方法之二：“温和——命令式”方法； 管理方法之三：“商议式”方法；管理方法之四：“集体参与”方法（效果最好的方法）。 （四）阿吉里斯的不成熟—成熟连续流：

从不成熟的：被动 、依赖、方法少、 兴趣淡、目光短浅 、地位 从属、少自知之明 到成熟的： 能动、独立、方法多、兴趣浓厚、目光长远、地位显要、有自知之明且能自控。 领导的任务是帮助员工从不成熟走向成熟。

高关怀 高关怀 （五）俄亥俄州立大学大学的二维构面理论： 关

低定规 高定规 ↑

低关怀 低关怀 怀 低定规 高定规

定规→ （六）布莱克和穆顿的管理方格图：

1-9 9-9 高↑ 对 人 关 5-5 心 的 程 度

1-1 9-1 ↓

低←对工作关心的程度→高

1-1型方式：表示对工作和人都极不关心 9-1型方式：对工作极为关心，但忽略对人的关心 1-9型方式：表示对人极为关心，但忽略工作效果 5-5型方式：工作和人兼得，程度适中 9-9型方式：表示对工作和人都极为关心 三、领导的权变理论：（一）路径—目标理论：这种理论理论立足于下属，而不是立足于领导者。这一理论有两个基本原理：一是领导方式必须是下属乐于接受的方式，二是领导方式必须具有激励性。 在此基础上，豪斯确定了四种领导行为： 1、指导性领导2、支持性领导3、参与型领导4、成就导向性领导

（二）菲德勒的权变领导理论：对领导者的工作影响最大的三个因素： 1、职位权力 2、任务结构3、领导者与下级的关系 四、新型领导理论：（一）“改革精神”或“超凡魅力”的领导： 1、巴斯：领导分为两类—执行型和改革型

2、博伊德：五种新的领导技能—预见、想象、价值观综合、授权、自知或反省 3、豪斯：超凡魅力的领导—权力大、自信心强、信念坚定、威信高

（二）第五级经理人：很内敛、坚强的意志、远大的抱负、能调动更多员工积极性。P268 （三）以价值观为基础的领导:1、清楚地表达组织愿景2、向员工展示领导者自身的良好素质、对愿景的不懈追求和牺牲精神3、传达对员工的较高期望，表达对他人的高度信任4、

树立追求组织愿景的个人榜样5、用智慧的手段将富有创造性的人团结在自己的周围。 第二节 领导艺术与领导者的修养 一、领导艺术：12条工作方法 P270

二、领导者的修养：1、懂得领导者应具备的知识2、移情3、客观性4、自知之明

三、德鲁克提出的五个习惯：1、善用时间2、重视成果3、用人之长4、集中精力5、有效决策

四、科维的《高效能人士的七个习惯》：1、发挥能动2、确立目标3、掌握重点4、利人利己5、设身处地6、集思广益7、均衡发展 第三节 高效团队的特征

一、团队的重要性：1、协同过程设计或问题解决2、客观分析困难和机会3、促进跨职能的沟通理解4、质量和劳动生产率的提高5、更大的创新6、运营成本的减少7、增加对组织使命的承诺8、对变化更灵活的反应9、人员离职流动及缺勤率的降低等 二、团队形成和发展的条件：（一）领导委员会（二）团队的结构、领导和成员（三）团队推进者

三、高效团队的特征：（一）清晰的目标（二）相关的技能（三）相互信任（四）一致的承诺（五）良好的沟通（六）谈判技能（七）恰当的领导（八）内部支持和外部支持

第五篇 控制职能 第十五章 控制职能概述

第1节 控制的含义 P281

一、控制的概念：控制是指为了确保组织的目标以及为此而拟定的计划能够得以实现，各级主管人员根据事先确定的标准，或因发展的需要而重新拟定的标准，对下级的工作进行衡量、测量和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展或再度发生。 二、控制与计划的关系：

1、联系：计划与控制都是管理职能，彼此紧密联系，缺一不可。

2、区别：时间—计划在前，控制在后；内容—计划是设定目标，控制是监督目标的实现。 三、控制工作的目的： 第一个目的：“维持现状”—解决急性问题；第二个目的：“打破现状”—解决慢性问题 四、控制工作的重要性：1任何组织、任何活动都需要控制2控制与其他管理职能密切相关 第2节 控制的过程 拟定标准——衡量成效——纠正偏差 一、制定控制标准：（一）控制标准的类型：

实物标准、成本标准、资本标准、收益标准、无形标准、将目标作为标准 （二）制定控制标准的方法：1、统计方法2、经验估计法3、工程方法

（三）合理的测量指标体系的特征：1、与目标的一致性2、均衡性3、完整性4、可控性 二、衡量绩效、找出偏差：将实际的绩效与标准进行比较。 三、纠正偏差：采取行动纠正偏差或不适当的标准。 第3节 控制的基本类型

一、现场控制：在活动进行中的控制，及时纠正问题，避免重大损失。 二、反馈控制：问题出现以后，损失已经造成了，“亡羊补牢”型，但最常用。 三、前馈控制：“防患于未然”，在问题出现之前就采取一些措施来防止问题的发生。需要及时、准确的信息和对未来的合理估计。 第4节 有效控制的原则

1、反映计划要求2、与组织相适应3、控制关键点4、控制趋势5、控制例外6、直接控制

第十六章 预算控制与非预算控制

第1节 预算控制

一、预算的性质和作用：

预算：用数字编制未来某个时期的计划，即用财务数字或非财务数字来表明预期的结果。 性质：既是一种计划的形式，也是一种重要的控制手段。

作用：使计划工作得到改进，为控制工作中的纠正措施奠定了基础。 二、预算的种类：

1．经营预算：指企业日常发生的各项基本活动的预算。主要包括销售预算，生产预算，直接材料采购预算，直接人工预算，制造费用预算，单位生产成本预算，推销及管理费用预算。 2．投资预算：是对企业固定资产的购置，扩建，改造，更新等，在可行性研究的基础上编制的预算，

3．财务预算：指企业在计划期内反映有关预计现金收支，经营成果和财务状况的预算。 现金预算 预计损益表 预计资产负债表 三、传统的预算编制方法：三个步骤： 1、以外推法将过去的支出趋势延伸至下一年度2、将数额酌情予以增加3、将数额再予提高。 四、预算工作中的危险倾向：1、过于烦琐2、发生目标置换3、效能低下4、缺乏灵活性 五、可变预算 六、零基预算： 含义：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础。 程序：（1）明确组织目标，建立可考核的目标体系；

（2）在开始审查预算时，所有活动清零并提交计划报告和可行性分析等； （3）重新编排活动次序； （4）编制预算（按次序分配）。

（二）采用零基预算法应注意的几个问题 P308 七、项目预算

（一）制定规划和制定预算分别进行的传统

（二）项目预算法的含义：计划、规划与预算安排在同一系统中，以保持管理的一致性，寻求最有效地调配资源，以实现目标的系统方法。即：计划→规划→预算→检查 → 反馈 （三）应用项目预算法中存在的问题 第2节 非预算控制

一、传统的非预算方法：1、视察2、报告3、盈亏分析（量本利分析）

二、程序控制1、用程序进行控制的必要性2、程序的分析和制定3、程序控制的准则

三、计划评审技术：1、计划评审技术的由来和含义2、计划评审技术的网络图3、计划评审技术的优点4、计划评审技术的局限性