建设有效的销售团队

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摘要：一个企业竞争的强弱，其中一个重要的因素就是营销队伍的素质。越来越多的企业也开始意识到，一个高效的销售团队在企业中所占据的重要地位。如何建设一个有效的销售团队，也是很多企业往往很头疼的问题。本文将从选定销售组织类型，招聘销售人员，销售团队运营，销售团队薪酬，销售计划以及销售人员评估这几个方面来阐述如何建设有效的销售团队。

关键字：销售团队激励 销售团队薪酬 销售计划 销售人员

一个企业竞争的强弱，其中一个重要的因素就是营销队伍的素质。目前为什么国内拥有优秀营销团队的企业不多，主要有以下主要原因：营销队伍流动性大，好的营销人才难找、更难留，很多公司的销售部成了“铁打的营盘，流水的兵”；营销人才匮乏，尤其是具备区域市场运作能力的基层营销管理人才；日常管理乏力，营销人员的外勤工作性质，管理难度较大。

针对以上这些主要问题，我将从选定销售组织类型，招聘销售人员，销售团队运营，销售团队薪酬，销售计划以及销售人员评估这几个方面来阐述如何建设有效的销售团队。 1.销售组织基本类型

绝大多数销售组织属于以下四个基本类型，即直线组织；直线参谋式组织；职能组织；水平组织。这四个类型的组织都各有优缺点，所以各个企业都应该寻求适合企业发展的销售组织类型。 2.界定和招聘销售人员

人员配置—在组织内部进行各个层次的人员筛选是管理过程中最重要的活动。管理者一定要挑选出合适的人员，其中的要义再怎么强调都不为过。所以销售经理们的明智做法是时刻注意招聘工作。 2.1规划招聘和筛选过程

首先，公司为了招聘和筛选要建立责任机制。其次，公司必须确定所需人员的数量和种类。它包括分析市场个工作状况，准备书面的工作描述。规划这还要制定出填补工作空缺职位所需的资历要求。

2.2招聘足够数量的求职者

招聘阶段包括甄别出符合理想人选类型的应聘者，筛选出可供任用的人选并与应聘者进行接触，对招聘人选进行筛选必须要对招聘的潜在有效性与招聘的成本进行评估。 2.3筛选阶段

合理利用申请表以及人员面试这两种方法，这已经成为面试时使用最广的两个遴选工具。简短的申请表可以作为最初的筛选工具，较长的申请表是个人历史信息的良好工具。

人员面试是使用最广的遴选工具。但是，很遗憾，有很多人不知道怎样进行面试，因此面试并不总是能准确的预测工作绩效。通过使用指导性面试、非指导性面试等方法，可以提高预测的效度。同时，培训面试人员、制定合理的面试结构和使用基于行为的面试也可以改善面试过程。

心理测试是另一种主要的遴选工具，而且研究人员认为它是预测工作绩效的最好的工具。最常用的测试有四种—智力测试、能力倾向测试、兴趣测试和人格测试。

推荐信息核查在销售人员遴选过程中使用广泛。私人拜访或者电话访问推荐人是比写信更好的方法。要想推荐人询问的关键问题是他是否会雇该职员。信用报告和其他外部资源也可以作为推荐信息核查的补充。 3.销售团队激励

管理者在制定激励方法之前就清楚销售人员的需求是什么。通常致使激励失败的原因就是错误理解了需求。

预测任何销售人员对激励组合的反应是相当困难的。但为了了解每位销售人员的特殊需求，销售经理应首先从了解销售人员本身开始。只有这样，销售经理才有可能设计一套有效的激励方案。一些公司已经认识到绩效奖金、销售目标和个人目标之中，个人目标是主要的激励因素。每套激励方案都应由许多部分组成，并且各部分可以随个人需求的变化而调整。成功的激励反感始于制定一个销售经理和员工都认可并可度量的绩效目标。

列出一系列绩效目标后，销售经理们必须确定对销售人员最有效的激励方案组合。激励工具可以分为两类：经济汇报和非经济回报。经济回报分为薪酬和其

他经济回报；非经济回报分为工作丰富化和工作支持，业绩认可和荣誉称号，晋升，鼓励和表扬。

为了激励销售人员，经理们必须首先清除它们的需求。而马斯洛的需求层次论和赫茨伯格的“双因素理论”可以帮助经理们理解销售人员的各种需求。同时，经理们还必须清楚他们的销售人员会如何评价回报。将来，“高原化”销售人员的问题还将继续向管理者提出挑战。因此，管理者识别“高原化”销售人员的特征并与“高原化”销售人员一起客服他们的问题就显得至关重要。销售团队分组是一个个依据员工可激励需求的不同进行分组并给予不同奖励的系统，它能够提供激励员工接受挑战的有效策略。 4.销售团队薪酬管理

正如在上文中指出的，薪酬是应用最为广泛的一种销售团队激励方式，而且，它对于改变销售人员的行为起着关键的作用。然而，多年来的调查研究、对管理人员的访谈及其他研究报告都表明，许多公司认为，薪酬计划对销售团队的激励作用并不能令人满意。产生着这种问题的原因常常是这些公司所运行的环境总是在不断的变化。虽然公司通过重新规划其公司战略来利用变化的机遇，但是它们通常并未变革其薪酬计划以使其与变化的战略相适应。同样的，薪酬也可以分解为经济回报和非经济报酬。 4.1销售团队薪酬及战略规划

公司的战略营销计划与其销售团队的薪酬计划之间存在着密切的联系。薪酬计划对营销计划的成功实施具有直接的影响。为了是销售人员能够对成工地实施公司的战略营销计划起到推动性的作用，公司的管理层需要将其销售薪酬计划和目标协调起来。管理层也应该认识到公司及其的市场定位应适时的进行变化。因此，销售薪酬计划也应该进行相应变革，进而可以反映公司在经营环境中的变化。当公司刚刚起步并想要实现和维持某个销售收益水平时，可能需要一种类型的薪酬计划；而当公司重组其销售区域、引进新产品和增加新的分销渠道或者新类型的中间商时，则可能需要另一种类型的薪酬计划。 4.2设计销售薪酬计划

设计销售薪酬计划应遵循四大原则：多数销售薪酬计划的目标都存在内在的冲突性；没有包治百病的计划；销售人员收入的外部公平性极其重要；管理层应

该在制定销售薪酬计划时征求销售人员的意见。 4.3确定薪酬支付的方式

工资型薪酬计划和佣金型薪酬计划以及薪酬要素的某些组合是薪酬计划的三种基本类型。这两种薪酬支付方式各有优缺点，见表格1： 5.销售计划

5.1销售预测与销售预算

销售预测的目的是为了获取进行可靠预算的基础，一旦预测确立，它将成为影响公司所有运营计划的核心因素。对制造资本的需求、工厂设施及其他需求的财务计划都是基于销售预测进行的，而且产品的原材料供应和实施计划，如劳动力需求、原材料购买等，与销售预测也都息息相关。销售预测在销售计划的制定中也扮演着重要角色，销售运营人员会根据销售预测做出部门预算，已确立销售配额及销售人员数量。影响销售预测的因素大致可以分为以下四类：营销计划、行业内部状况、市场状况、整体业务状况。 5.2销售预测的方法

销售预测方法大体上分为三类，调查方法主要依赖于专家的意见，如销售代表、销售经理以及打算购买产品的客户。数学方法主要是根据历史数据，利用数学的和统计的技术进行预测。运营方法是公司根据实际能力和财务需求状况得出预测结果。调查方法分为主观判断法、销售团队意见汇总、购买意图调查；数学方法分为移动平均法、指数平滑法、回归分析法；运营方法分为市场测试、盈亏平衡预测、基于企业能力的方法。 6.销售人员评估

绩效评估可以为其他销售管理职能的实现提供重要帮助，也可以使销售人员的晋升与加薪基于客观的绩效数据而不再依赖于管理者的好恶、主管观察或看法。经过评估，现场销售人员的一些不足之处也完全可以在培训时采取正确措施加以客服。另一方面，管理者可以总结绩效突出者的销售技巧，并在其他销售人员中加以推广。绩效评估还可以揭示完善工资制度的必要性。

绩效评估规划工作分为五个流程。确定基本策略；选择评估基准；制定绩效标准；对比绩效与标准项；与销售人员共同讨论绩效评估结果。 7.如何保持团队高效性