双汇集团平衡计分卡应用研究 正文

沈阳理工大学学士学位论文

加上这些员工有很多是改制前原集体企业老员工，企业管理思想观念比较陈旧，缺乏对现代企业管中理绩效管理的理解和认识。同时双汇集团对员工的专业技能培训方面组织较少，使得公司的部门的员工素质整体偏低，对平衡计分卡实施水平的提高起到了较大制约作用。

（2）人员流动过于频繁。从2005年中期到2006年底短短一年半的时间里，双汇集团更换了3位物流部门的最高管理者：物流总监。一般地说，高层管理者的频繁变更会对组织的稳定经营产生重大影响。伴随着高层管理者的更替，也带来中层和基层管理人员的频繁流动。以采购部为例：这一年半的时间里更换了2任采购部部长和4名员工，只有一个采购员留下，其余有的离开公司或者被调到别的部门。美国学者卡兹（Katz）的组织寿命学说认为，从保持组织的活力角度来看，合理的人才流动是必要的，但人员流动也不宜过快，流动间隔应大于2年，否则会对组织和个人均不利。由此可见，双汇集团物流部门的人员流动过于频繁，影响了企业的绩效管理工作的有效开展。 （3）不注重现代先进管理人才的引进。提高管理部门人员整体素质的有效途径有：一是培养、选拔企业内部人员。此时，培训和科学的激励机制是必需的。二是从企业外部直接引进人才。以物流部门为例，除了物流总监外，2005年到2006年这段时间，物流部门仅从企业外部引进了2名管理人员，一个是从某集团跳槽过来担任物流部长，另外招聘了一个采购员。其余的人员都是企业内部调配，由于企业内部物流人才的匾乏和培训力度不够导致物流部门人员整体素质偏低[18]。

4.3 客户维度方面存在的问题

在市场经济条件下，企业的绩效取决于顾客。顾客因素在平衡计分卡占有重要的地位，因为如果无法满足和达到顾客的需求时，企业的远景和目标就很难实现。双汇集团客户维度方面的问题主要有如下两方面： 4.3.1 个别部门客户服务意识不佳

客户的满意度决定了公司产品的销量，影响公司的发展，所以现在公司运营管理重视客户，做到样样从客户的角度出发。

从传统意义上讲，经销商关心的是商品进销差价。但是，随着商品品种的极大丰富，替代品的大量涌现，以及产品生命周期的缩短，商品的市场售价越来越低，相应地，利

21

沈阳理工大学学士学位论文

润空间也日益受到同质产品、同类竞争者以及个性化顾客的三方面挤压，变得日益缩小。为了巩固甚至扩大利润空间，销售商开始将视野投向进销差价以外的地方，物流就成了首选的秘密武器了。通过物流的合理运作，降低成本，提高效率，赢得顾客和市场竞争是他们的必然选择[19]。双汇集团在省外的零售经营活动让零售商不太满意，他们需自行去经销商那里去提货，增加了他们的物流成本也即是增加了他们的销售成本，降低了利润空间，这种不周到的客户服务让顾客不太满意，长期以来，从而影响了双汇集团的市场占有率。

4.3.2 客户反馈的内容处理不及时

客户订货周期的缩短标志着企业销售物流管理水平的提高，但如果没有销售物流的可靠性作保证是毫无意义的。可靠性是指根据客户订单的要求，按照预定的提前期，安全地将订货送达客户指定地方。对客户来说，在许多情况下可靠性比提前期更重要。由于产品是由河南发往全国各地，定期发货，当有的经销商缺货时将缺货信息发送到销售总部，但是销售总部也不能及时的给他们解决缺货的问题，不能及时送上货物，以致影响了经销商的正常经营运作，从而给经销商带来了很严重的损失，引来了经销商的投诉。

22

沈阳理工大学学士学位论文

5 双汇集团实施平衡计分卡的改进措施

针对双汇集团的平衡计分卡实施的现状和存在的问题，在基于绩效管理和平衡计分卡的理论体系下，提出双汇集团的管理具体优化方案，并对双汇集团物流管理的前景作进一步探讨。

5.1 深入学习和了解平衡计分卡

5.1.1 正确认识平衡计分卡的性质

平衡计分卡能否在企业中成功运用，不仅取决于企业高管理人员对它的支持，更取决于它是否能深入各层员工之中，要加大平衡计分卡的沟通宣传力度，使员工深入理解企业的战略以及为实现战略而实施的平衡计分卡的重要性和其内容和涵义，对相关人员进行管理知识的培训，使其能够很好地理解和运用平衡计分卡，在工作中将个人工作绩效与平衡计分卡的指标紧密地联系起来。

平衡计分卡是一个战略管理的工具。平衡计分卡有两个重要的工具：战略图和平衡计分卡。战略图用来描述公司的战略，平衡计分卡用来将公司的战略转化成具体的经营行为。战略图分成四个战略角度：财务、客户、内部业务流程、学习与创新。每一个角度由若干战略要素组成。平衡计分卡通过找出实现战略要素的衡量指标，为衡量指标设定目标值，为实现战略要素制定行动方案，把公司的战略演化成具体的经营行为，保证公司战略的实现。通过制定不同层级的平衡计分卡，保证公司的战略落实到各级组织，落实到每一位员工[20]。这样平衡计分卡就成了一个重要的战略沟通工具。也就是说，我们制定平衡计分卡并不是要考核员工，而是要通过很好的沟通，来不断的改善各级组织的绩效，提高员工的绩效水平。企业在实施平衡计分卡的时候一定要正确认识平衡计分卡，让组织和员工知道平衡计分卡能给公司带来什么？能给员工带来什么？ 5.1.2 正确认识平衡计分卡的作用

平衡计分卡不是万能的，各个企业必须结合自身实际，决定是否采用平衡计分卡作为绩效评价工具与战略管理工具，并且设计出适合自己特色的平衡计分卡体系。对于双汇集团中人员的错误认识学要进行正确的认识和引导，深入地学习平衡记分卡的内容和

23

沈阳理工大学学士学位论文

精髓[21]。平衡记分卡只是实现绩效管理和企业管理的工具之一，它的实施并不能完全的解决所有问题，双汇集团必须采用适合自己的去管理方法与其配合实施，这些都是公司上下需要学习和了解的。只有这样，双汇集团的各种政策的实施才能更好的得到执行，企业战略从高层到员工一步步有序的实现。

5.2 进一步改进内部管理流程

5.2.1 部门组织结构优化

如前所述，双汇集团的现有组织结构存在局限，公司对物流管理的重视也不够，没有对物流管理的各职能部门进行有效整合，由于部门分割和缺乏系统的管理造成了物流管理效率的低下，建议对公司的组织结构进行再造，主要是对各物流职能部门进行有效整合。

在美国，经理们意识到需要对总成本进行控制，于是于20世纪50年代，出现了将物流职能机构整合为单独的管理组织的企业。

24